1、建立了集團及四個板塊2019年人才規劃發展地圖。 2、重建集團及各板塊組織，搭建集團和子公司的管控模式以及權責體系；并建立集團經管會及薪酬績效委員會運行。 3、協助總助升級了鴻嘉企業文化大綱，組織制訂員工“十要十不準”，召開文化發布會。 4、構建各板塊HRBP運營管理體系，提升BP專業能力支持經營。 5、建立以素質模型為標準的招聘體系，招聘配置合格率89.19%。 6、建立推行集團及各板塊寬帶職等薪酬體系和績效管理體系，覆蓋率100%，績效達成率87%。 7、建立了集團、置業、物業、酒店內訓管理體系，培訓合格率93%，顯著提升人員工作技能。 8、充分利用政策，合理規避企業員工個稅及降低社保成本，額度占整體人力成本10%。

1、從2013年全面配合公司戰略布局，為公司5年戰略儲備核心管理干部/專業技術人才梯隊。3年多累計考察選拔中層以上管理干部梯隊200余人，專業技術梯隊70余。為公司持續發展提供了人才保障。 2、建立薪點制的寬帶薪酬，設置增量獎金，制定《經營目標與崗位激勵手冊》，實現經營目標和業績激勵的緊密掛鉤。2010年銷售額從3億突破5億，每年不低于25%的增長。 3、2015-2016年建立管理、技術雙通道職業發展序列，牽引員工成長。骨干員工成長率≥85%。 4、從2013年至2015年持續建立公司主管級別以上購車、購房激勵機制，涵蓋高層32人，中層143人，主管63人。骨干流失率≤5%。 5、2014年成立商學院，制訂、改進營銷8渠道共計31個崗位《崗位經營操作手冊》。組建社區、商超、代理、連鎖、零售78人兼職內訓講師隊伍以及5人金牌講師，5名兼職培訓經理。促進營銷不低于8%的增長。 6、校企合作：與5家職業院校(山東牧校/淄博職院/日照職院/煙臺職院/山東藥職)和山農大、青農大合作，建立專業“得益班”。營銷營業所店長、店員50人，優化社區、連鎖點人員；牧業技術30人；儲備生產操作后備50人優化人員。 7、2015年建立成熟人才引進和經營目標管理機制，成活率達65%。2014年至2016年共引進中高層職業經理人和專業技術人才17人。

1、2005年規范用工管理，親自編制《勞動合同》、《培訓協議》、《保密協議》、《競業限制協議》，組織全公司核心員工650人簽訂，防范公司用工風險。 2、2007月首次大規模招聘大學生180人，改革大學生入職軍營軍訓、拓展訓練、心態培訓、職場訓練、實習期導師培養、大學生競崗選拔、人才蓄水池等，為公司儲備后備人才，截止2010年底留任的78人95%均成為公司的中層（中級職稱）骨干員工。 3、2007年9-12月主導減員增效和勞動用工改革項目，共減員412人，為公司2008年度人力成本預算節約540萬元。 4、2007年11月改革全省導購員用工管理（共計300余人），實施勞務派遣，每年為公司節約人力成本208萬元（社會保險）。

人力資源管理、企業戰略管理等

預防醫學及地方病課程

鴻嘉集團集團管控及各板塊薪酬、績效體系建設

1、重建集團及各板塊組織，搭建集團和子公司的管控模式以及權責體系；并建立集團經管會及薪酬績效委員會運行。 2、構建各板塊HRBP運營管理體系，提升BP專業能力支持經營。 3、建立推行集團及各板塊寬帶職等薪酬體系和績效管理體系，覆蓋率100%，績效達成率87%。

打造營銷8個渠道各層級員工服務客戶標準化，為銷售人員賦能，促進銷售任務達成。

2014年成立商學院，制訂、改進營銷8渠道共計31個崗位《崗位經營操作手冊》。組建社區、商超、代理、連鎖、零售78人兼職內訓講師隊伍以及5人金牌講師，5名兼職培訓經理。促進營銷不低于8%的增長。

通過5-6年住房、購車激勵政策留住中層級以上骨干員工

從2013年至2015年持續建立公司主管級別以上購車、購房激勵機制，涵蓋高層32人，中層143人，主管）63人。一是解決核心潛才骨干結婚剛需住房需求和8年以上干部改善性住房需求，解決員工買車問題；二是幫助公司留住核心骨干和核心潛才5年以上，為公司下一步實施集團化戰略儲備留住人才。三是為2016年開始籌備建設“虛擬受限股”激勵機制做好準備。

以目標任務達成為導向的薪酬/績效機制改革，促進任務目標達成。

1、建立薪點制的寬帶薪酬，設置增量獎金，制定《經營目標與崗位激勵手冊》，實現經營目標和業績激勵的緊密掛鉤。2010年銷售額從3億突破5億，每年不低于25%的增長。 2、建立管理、技術雙通道職業發展序列，牽引員工成長。骨干員工成長率≥85%。