值得我們強調的是，企業家的真正任務始終是塑造并管理一個組織的“價值觀”，積極塑造企業文化，是所有企業家在二次創業的當務之急。
在過去的幾年中，中國企業界經歷了太多的浮浮沉沉，而中國企業家一路走來也磕磕絆絆，所有制、股權、元老、架構、速度、利潤、方向、接班人……回首來時路，似乎都經歷了太多的痛苦和無奈。面對中國企業走向世界的壓力和挑戰，展現在我們面前的問題又不容我們遲疑，無論是曾經的輝煌或是痛苦的前行，都無法平息我們記憶中涌動的夢想，都不能絲毫減少我們對中國企業成長過程中的探索與思考：究竟誰是我們的敵人?是環境?還是我們自己?
我們在總結近幾年咨詢經驗的過程中，發現中國企業的許多問題集中反映在企業家本身。盡管企業的發展進程與中國的體制改革過程密切相關，但更多的還是企業家本身在決定著中國企業的興衰榮辱。在我們對中外數十個知名企業與他們的企業家之間的關系研究后發現，影響企業發展進程的因素并不全在激勵機制，更多取決于企業家的思維方式和企業的決策機制，企業的可持續性成長也主要的取決于兩個方面：企業的治理結構是否能夠從制度的角度保證企業長期發展，另一方面就取決于企業家本身是否具有成長性和持續的前瞻性。目前，在大多數企業還未建立起完善有效的企業治理結構的條件下，企業的成長過程中，最大的挑戰無疑來自于對企業家個人的挑戰，當企業做大做強之后，能否保證企業的可持續性成長，關鍵在于企業家們能否自己戰勝自己，實現自我超越，愿不愿意使企業由人治轉向法治?有多大決心從臺前退到幕后?是否真能做好經營角色的轉變?企業要持續成長，企業家就要改變觀念，進行深刻的思想革命。
由于國內企業的榮辱興衰在統計上很大程度與企業家個人的得失表現為正相關關系，我們結合企業的成長周期，將企業總裁的管理生命周期與之整合，試圖尋找出中國企業可持續性成長的契機。如圖所示，企業持續成長的關鍵在于企業規范化后走向精細階段，無論變革與否，企業都將會進入發展的混沌期(圖中A到B點之間的陰影區域);對應于同期的企業家管理生命周期，此時也正是企業家領導企業走向成功，并開始將成功的領導風格和理念教條化，進入到阻礙企業發展的“成功陷阱”( 圖中A到B點之間的陰影區域)之中。顯然，對于企業而言，變革的最佳起點在圖中的點A處，此處的企業有足夠的時間、資源和活力，因而可以在“曲線”下降之前產生新的經濟增長點以及時超越其混沌的摸索掙扎階段，實現商業的突破。然而在A點時，一般人總以為企業運作良好而不愿改變甚至抵制變革，這也是國內許多企業在發展過程中創業團隊產生戰略分歧的時期，而此時最容易產生因產權、決策權分配問題而貽誤發展機遇，實際上最常見的情形是，不論個人還是企業，往往要到不得不變革時(曲線的C點處)才被迫的拿出魄力調整思路，而此時不論是企業家個人還是企業本身，都必須付出極大的代價和努力才能挽回錯失的超越良機。
而從中國企業的實踐上看，從A 到B的混沌期往往又是企業發展的緊要關頭，大量的事例證明了中國企業家能否超越自我在很大程度上決定著企業二次創業的成敗。能夠自我超越的企業家會在企業進入混沌期之前就著手變革，通常是在此時引進新的領導階層，但這樣一來，又會在企業的控制權和決策上帶來矛盾，但優秀的企業家會在混沌期及時進行自我超越，以混沌為契機，趁機解決企業的產權和治理結構的制度安排，從而使企業實現商業突破，實現更大的價值。總之，由于中國企業大都是為了達到公司法和證監會的上市要求，建立或改造企業的治理結構，顯然，先天治理結構的不規范性及相關契約的缺位，使得中國的企業家在企業發展到成熟階段后要承擔更大的責任和面臨更大的挑戰，因而解決企業可持續性成長矛盾的最終根源還在于中國的企業家們及時的實現自我超越，建立一套適應市場經濟規范化要求的完整有效的治理結構，使企業在規范的市場機制下自主、健康、持續地成長。
一、制度的安排――產權與治理結構
1.產權關系的界定——從創業激情到利益驅動
中國企業共同的問題是所有權的安排，即企業剩余索取權與控制權的分配。產權關系與權力分配這兩個方面很大程度上決定著企業是否能持續性地成長。中國的許多企業都有一個特點，在創業時期，創業者們秉持“把事業做起來”的信念，只靠事業的凝聚力而非金錢的凝聚力共事，賺的錢就投入，沒有人會考慮企業是誰的，為誰而辦?人們缺乏財產意識，企業是大家做的，財產就是大家的，創業的激情和熱情沖淡了產權意識，這也是“一次創業”典型的做法。但企業終究是要發展的，有發展就會有矛盾，矛盾能否解決，解決的好壞直接關系到企業的前途命運。
如果說“一次創業”中以提供舞臺成就理想和事業，感召并釋放了一大批知識分子的活力和能力，完成的是“知識轉化為商品”的深刻蛻變，那么在企業做大做強后的“二次創業”中，首要目標已轉化到股份化，主張利益驅動，催化“知識向資本”的根本轉變。總之，理清產權關系的目的還是在于建立一整套完整有效的治理結構，從而使企業走上規范化、職業化的經營道路，這也是中國企業可持續發展的必由之路。這一點，無論是四通長達12年的產權之爭，還是許多鄉鎮企業至今不清楚的產權關系問題，無疑都成為中國老一代企業家心中難解的結。
2.創業元老的矛盾——從權利斗爭到資本意志
在中國企業中有一種不正常的現象，就是許多企業最后垮掉并不因為外在的因素，而是因為內部權力的爭斗，內耗的本質是“元老”問題，“元老”們爭的既有產權收益又包括權力收益，這兩個問題常常令企業家們頭痛不已。所以如何解決“創業元老”問題，是中國企業家“二次創業”中的重要問題，也是對中國企業家的一次挑戰。面對挑戰，如何超越自我完成企業的可持續性發展呢?在中國企業中，中國的企業家所面臨的不僅僅是如何去控制和反控制企業或者某個創業者，更重要和致命的還在于如何從產權上解決企業元老的問題。綜觀中國企業界的案例，真正解決好控制元老問題的企業都是首先界定清楚產權關系的企業，否則，對企業的控制終究是表象的。企業的發展迫切要求企業家們去致力解決產權問題，建立有效的治理結構，以制度為保證，發揮董事會的監管作用，對重大經營活動(包括選任新總裁)進行決策，切實保護股東利益，否則，職業化管理、規范市場環境就只能是一句空話。這是一個最為艱巨和痛苦的挑戰，等待著中國企業家們去自我超越。
二、觀念的轉變
1.經營理念的突破——從創造利潤到創造人
企業作為以追逐經濟利益為目的的經濟實體，把利潤作為經營中心是不容置疑的。但是，創造利潤并不是企業的全部目標，企業還有創造人的目標，不能用創造利潤取代造就人。然而第一次創業中，許多企業卻在創造利潤的同時，極大地忽視了創造人，使得企業在人力資源xuexihr.com開發與管理方面投入不足，但是沒有人的素質的提高，沒有人的積極性與凝聚力，創造利潤是不可能實現的。創造人是創造利潤的重要保障，企業競爭說到底，最終是人的競爭。
企業家在二次創業中應該認識到當管理制度失效時，企業員工的行為選擇就完全取決于其素質的高低，只有高素質的人才會選擇出有利于企業發展的行為，而高素質則來源于企業對人的創造，即企業是否將創造人作為目標。因此，就要求企業家在經營理念上突破傳統的認識，必須重新考慮創造人與創造利潤的相互關系，沒有對人的創造，任何企業都難以實現企業的可持續發展。
提到可持續發展，許多企業家采取的多是新的策略或改變公司的結構等變革性措施，其實更重要的還在于我們要擺脫傳統理論的束縛，去深入了解個人與組織的運作關系，從關注利潤到關注創造利潤的人，如何激勵和關切這些員工，是我們企業今后管理的重心所在。我們今天的管理過多的注重了工具而蒙蔽了管理的藝術面，如果企業在第一次創業中注重的是用規章制度管理人，用利益激勵機制刺激人，那么在第二次創業中，就應該在前面的基礎上，更加注重通過企業文化來約束人，通過需求滿足來培養塑造人。企業要成為百年老企業，終是要有扎扎實實的管理，就必須提高管理主體的水平，管理者素質必須上檔次，建立職業化的管理體制。
2.思維方式的轉變——從盲目沖動到理性思維
如果說，在一次創業中的特殊歷史環境，使得一些企業家不需要理性思維就能獲取較大利潤的話，那么在第二次創業中，沒有理性思維的企業家是絕對不會成功的。一次創業中，利潤的易于獲取性，使得不少企業家在思維方式上形成了易于盲目沖動的傾向。思維方式上的上述傾向，導致了不少企業幾乎沒有任何風險意識，盲目投資，多元化經營，結果是使自己陷入了困境甚至破產。因此，在第二次創業中，企業家必須使自己在思維方式上實現升華，走向理性思維。
理性思維要求許多企業家認識到不是自己決定而是自己必須適應市場變化和宏觀經濟走勢;不能把機遇和收益看成是永遠伴隨自己，而是應該有危機意識和風險意識，多思考沒有機遇而只有風險時自己將如何應付風險;不能把自己在某個產業與行業上的經營優勢看成自己是萬能的經營者，盲目多元化經營，而是要注重發揮自己的經營優勢與特長;此外，不能過高估計自己的能力，而是應該謹慎和注重學習，多思考自己的不足，消除浮躁心理。總之，全面地走向理性思維是市場機制規范化的必然選擇。
三、角色的更新
1.角色的定位——從無序管理到有效領導
如果說企業在第一次創業中即企業在短缺條件下的經營中，企業還可以不注重管理而只注重經營的話，即以隨著短缺的消失和相對過剩經濟的到來，企業就應該更加注重管理，要從無管理的經營和經營中的管理，走向職業化管理中的經營，企業的經營活動能否達到自身的目的，在很大程度上取決于治理結構的完備性，只有有了職業化的管理，企業才能順利地經營。
同時，在一個企業中，企業家必須把自己從企業的日常管理中超脫出來，進入戰略管理的層次。高層管理者事必躬親、關注小事，實際上是一種管理資源的浪費，企業做大做強的最大敵人是企業家自己，因此企業家在企業成長的過程中，也要不斷成長，完善自我，超越自我。GE總裁韋爾奇談到要掌握命運。是掌握自己的命運還是企業的命運?顯然，企業的命運是企業家命運的載體，因此，企業家就要有一種胸懷，有一種眼界，中國企業家的新一輪較量將表現在管理角色轉變的程度上，真正的領導者信任并尊重下屬，承認并獎勵員工，即給員工以獨立的發揮空間，同時又提供必要的指導和幫助，領導者不僅深知自己的理想，而且了解員工的夢想，他們懂得如何運用員工的才能和調動他們的積極性，有效的領導是企業中的平衡器。
2.方式的改進——從家族經營到職業化管理
對于民營企業而言，財富的安全是第一位的，在目前的條件下，企業這個殼中所包容的財富只有通過“世襲”才能找到最安全的出口，但家族制是制約企業發展壯大的關鍵因素。民企要有大發展，家族化經營只能是一個過渡，必須從以家族血緣關系為基礎的管理轉向規范的職業化管理。民營企業的改革方向是走現代委托代理制，所有權和經營權要分離，家族可以控股，但產權要開放，老板也要有選擇合適接班人的眼光和魄力。
盡管目前許多企業紛紛外聘總經理，嘗試跳出家族化管理的模式，但這需要一個痛苦的磨合過程，董事長能不能下放或下放多少權力給總經理，沒有可靠的制度保障，就只能靠道德去約束總經理。這就客觀上要求企業家勇于適應總裁到董事長的角色轉變，或者說要有備于此。當然，企業的接班人是不可抗拒的規律，然而，交接的時候往往又是企業家內外交困之時。從管理角度看，聘請職業經理人就意味著企業要付出巨大的監督成本，這種損耗其實承擔了過重的風險，而內部培養，中國企業家們似乎還難以抉擇。
四、素質的升華
1.企業家精神的塑造——從追求財富到自我實現
企業家是企業的靈魂，企業家的素質狀況決定了企業的發展狀況。但是我國目前企業家的素質并不令人滿意，高素質人才在企業家中的比重太低。根據我們的觀察和分析，企業家在這一層面上的自我超越，表現在利益問題上要從單純的自我利益沖動走向注重自我價值的實現，在社會地位問題上要由附屬性轉變成具有社會地位的企業家階層，在自我修養上要從追求物質享受上升到精神的升華。
企業家的素質體現在企業和生活兩個層面。企業家應該有自身的經濟利益，這是首要的經營動力。但是企業家不能永遠把自身的經濟利益作為自己的惟一目標，最重要的是要追求自我價值的實現，即將企業不斷的完善和發展，當成自己的首要目標。因為，當一個企業家把自身利益追求和自我價值實現放置于不同的位置時，其發展戰略及管理方式等會有重大的不同，而只有企業家把自我價值實現放在第一位置，企業才會在發展戰略及管理方式方面具有長遠的內在驅動，具有不斷完善自我和發展的沖動。
彼德?圣吉認為“自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。真正的企業家是一種人格的力量，一種動機的升華，都有一個以追求財富的外在動機向實現社會成就感和社會責任感轉化的過程，同時，真正的企業家又是一個平實的凡人，經營表現是才華，而生活展示了人格，人格重于財富是許多企業家成功的秘訣。松下說：有錢有勢不一定幸福，人的幸福是內心愉快的享受，樂他人之所樂，從為他人幸福的付出中感到幸福，才是真正之幸。企業家的身價不在于衣食住行的檔次，而在于他們從事的事業和體現的精神。真正的企業家，他們在日常生活中也像常人一樣，忠于家庭、衣食樸素、身心健康、關愛他人。縱觀西方大企業家，無不是努力工作、善待財富、成就事業、做高格調的人，熱愛家庭以輕松的態度面對生活。中國企業家們向西方企業家學習的不僅是經營能力和管理經驗，更重要的還在于事業心、責任和人生理念。
2.企業文化的培養——從制度規范到道德約束
在我們所接觸過的企業中，企業家在考慮企業的可持續性成長時大都注重從制度建設的角度規范員工行為，這是重要而且必要的，但更重要的還在于形成完善的企業文化。企業文化實際上是屬于道德范疇的概念，它同社會道德具有同樣的功能。企業文化旨在彌補企業管理制度的不足，因而其主要功能在于矯正人們的理念及行為上的弊端，即思想的深層次的不足。具體說來，在制度建設過程中，企業家首要的任務還在于對企業文化理念的理解和推廣：
(1)增強敬業精神。
在敬業精神比較差的條件下，任何嚴格的管理制度也難以完全保證產品與服務的質量，海爾的“真誠到永遠”的服務意識，是敬業精神的生動寫照。
(2)增強危機意識。
危機意識對企業有很強的正面效應，例如對企業有舉足輕重作用的凝聚力就恰恰是來自于危機意識，沒有危機意識，就談不到有凝聚力。
(3)增強學習觀念。
所謂學習觀念，是每個人應該對自己的能力有一個清楚的認識，按企業的發展要求和自己的追求，不斷主動學習和創新，也就是要透過組織的力量，培養許多領導和創新人才。
(4)增強責任感。
企業家要真正關心員工，使員工熱愛企業，每個人都為企業的使命所激勵，以企業的成功和自己的貢獻為榮。企業家有責任塑造一個良好的氛圍來有意識培養和強化責任意識，道德問題不應僅僅是員工單方面的風險。
總之，我們應該圍繞上述幾個核心內容完善企業文化，形成有效的企業文化約束力，使企業文化與企業管理制度相互補充，保證企業具有較強的競爭力。值得我們再次強調的是，企業家的真正任務始終是塑造并管理一個組織的“價值觀”，積極塑造企業文化，是所有企業家在二次創業的當務之急。
