領導與你的不同在于思維方式
我的一位教練學員是某跨國公司中國區的銷售總監，在他的領導下，公司銷售業績一直不錯，團隊管理也井井有條。然而，近期外企的日子不好過，銷售總監的壓力陡然增大，家里又有些變故，導致他一直處于神經緊張的狀態。最近，在一次公司內部業務會議上，他的一個方案遭到一位年輕經理的當面反對，讓他一時下不來臺。這個經理是部門的一個骨干，一直是銷售總監的愛將，也因此比較“得意忘形”，在團隊中說話比較直接。在平時，銷售總監認為這樣有個性的人好，能干，不唯唯諾諾，有見地。但是不知什么原因，在這次會議上，這位經理表現得特別自命不凡，甚至有些攻擊性。如果換了平時也沒什么，但是在這次會議上，銷售總監的火一下子就上來了：“別以為你是老幾，這里我說了算，你愛干干，不愛干拉倒！”不料，這位經理不但沒有退縮，反而一反常態地與他爭執，于是他當場就把經理趕出了會議室。該經理就提交了離職報告，把老板“炒”了！銷售部門就這樣損失了一個培養好幾年的業務骨干。（相關閱讀：公務員離職原因分析）
領導的“知覺”
我們都知道，人類的行為是受大腦控制的，一個人的思維方式、認知世界的方式決定了其行為表現。發展領導力作為改善成人行為方式的一種努力，實際上是提高領導者認知世界和思維方式的一個過程。
人類的思維是有一定層次的，越高階的思維方式，通常消耗的能量越高。人類有一種下意識的傾向，就是盡量回避高耗能的思維活動，代之以低耗能的活動。例如，當你第一次搭乘某條地鐵線路時，你通常會仔細地查看地圖，確定出口，甚至思考在哪里上車人比較少這些問題。但是多乘幾次后，大多數人都迅速形成某種習慣，以一種類似條件反射的方式完成乘地鐵的過程。有研究表明，在人一天的工作當中，這種類似條件反射的低階思考方式占有驚人的比例，主動的、高階的、需要比較強的知覺（awareness）的思維占比還不到19%。
上述事實的一個結果就是，在很多領導者的行為當中，實際上主動思考的成分很少。在本文開頭的案例中，銷售總監和年輕經理都處在很低階的思考狀態中。總監沒有意識到，由于工作和家庭的雙重壓力，他自己已經處于非常態的情緒下，此時的行為很可能出現偏差。在會議中，當這位年輕經理一反常態地與他執拗對峙的時候，總監并沒靜下心來思考問題已經出現偏差，而是任性地讓情緒發泄。而作為這個年輕經理，思維方式也是在很低階的狀態下，他沒有意識到老板的狀態不佳，反而一味地較勁。就這樣，雙方都沒有意識到出了狀況，放任沖突直接升級，最終導致難以收拾的結局。
在這樣的一類案例中，“意識到”是一個關鍵詞：總監沒有意識到他自己的狀態不好，沒有意識到他的員工今天有些反常，也沒有意識到他將員工趕走的后果。這就是領導力的核心問題之一：知覺。事實上，知覺程度很高的思維狀態是不容易達到的。下屬在公開場合頂撞老板，任何做老板的心里都會不舒服，因此都有直接動用權力將下屬趕出去的沖動。這個時候，具有一定的知覺，實際上是考驗領導者成熟度的重要標尺。條件反射式的思維方式連小孩子都會，一個領導者能否達到較高的知覺程度，正是他是否成熟的標志。（推薦閱讀：
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知覺的三個層次
先知先覺 知覺程度較高的領導者比較善于調整自己的行為。卓越的領導者會在事前就思考與追隨者和當時的情景有關的問題，能夠比較好地預判需要的領導力行為，主動調整自己的狀態。這種知覺水平是相當高的，我們不妨叫作“先知先覺”。
在上述案例中，那位總監如果在召開會議之前，能夠意識到最近工作、家庭問題導致自己心緒有些煩躁，在面對員工頂撞時，就能夠察覺到自己的火氣似乎難以控制，這樣他也許會采用不同的做法，實在不行至少可以擱置爭議，甚至推遲這個會議，不至于出現那種失控的局面。
所謂“先知先覺”，并不是說任何事情都能夠預判到，畢竟我們不是上帝。有很多領導力情景是無法預判的。但是，在這種無法預判的情景發生的時候，作為領導者，如果能夠擺脫條件反射式的反應，站在“第三人”的立場從旁觀察，采用一種“俯瞰”的視角，分析此時的狀況，往往能夠做出比較理智的判斷，做出正確的行為。由于這種思考方式需要在雙方交互的同時，又要在一定程度上置身事外，我們把這種思考方式叫作抽離式思考法。
一個達到先知先覺水準的領導者，往往養成一種習慣，會在與別人交互之前，盡量事先考慮一下溝通互動中可能的場景，并且反思一下自己當時的狀態，然后預先考慮好與人互動的一些策略和方法。如果碰上不能事先預判的場面，也盡量采用抽離式思考法，能夠以一個旁觀者的角度，客觀地觀察當時的場面，而不是讓條件反射式的情緒化思維左右自己。顯然，這種“預判－抽離”式的思考方法，是需要長時間訓練才能養成的一種行為習慣，這種方式需要的思考能量無疑是比較高的。一個在領導力水準上達到先知先覺的領導者，總是會在適當的時候，讓自己在處理領導事務時進入“預判－抽離”的思維狀態。
后知后覺 先知先覺的思維方式不是我們日常習慣的思維方式，如果不加以有意的培養，幾乎沒有什么人天生愿意使用這種思考方法。那么，有沒有辦法能夠讓我們逐步養成先知先覺式的思維習慣呢？答案是肯定的。設想一下，如果我們不能有效地以“預判－抽離”方式進行思考，就常常會犯一些前述那位銷售總監的錯誤，不是嗎？如果我們在犯了此類錯誤之后，能夠經常進行反思，也就是說做個“事后諸葛亮”，雖然我們不能改變事情的結果，但至少對這種情景，甚至對自己的狀態都會有更深刻的認識。這樣，在下一次面臨這類場面的時候，我們重蹈覆轍的可能性就小了一些。如果我們一直堅持這樣的反思活動，我們不就逐步培養了自己先知先覺的習慣了么？我們把這種堅持反思的方式叫作“后知后覺”。
后知后覺的難點在于它必須持續進行，如同曾子所說的，“吾日三省吾身”。一次反思不會使學員養成先知先覺的思考習慣，只有習慣做“事后諸葛亮”，才能有朝一日變成真正的“諸葛亮”。因此，幾乎所有有效的領導力培養方式，不管是課堂學習、輔導教練還是行動學習，其成敗的關鍵都在于，如何有效地引發學員持續的反思行為。
不知不覺 顯然，前面那位總監和經理的條件反射式思維方式，就屬于“不知不覺”了。這種狀態最麻煩的地方在于“不知道自己不知道”。在生活中，很多人常年處于不知不覺的狀態，在類似的問題上一再受挫，往往就是處于不知不覺的狀態無法自拔的結果。
打破不知不覺的狀態，最主要的方法就是和每個人清晨起床做的事情一樣：“喚醒鈴”和“照鏡子”。在忙忙碌碌的實際工作中，特別是在壓力巨大的情況下，許多領導者往往迷失而“脫軌”。這時，需要有個聲音大喊一句：領導，醒醒！你知覺了嗎？這個喚醒鈴聲可以來自自身，也可以來自他人，如信任的親友、同事、教練。而“照鏡子”是一種人為的抽離，即反饋。我們近年的調研發現，反饋貌似簡單，如果能夠持之以恒，卻是領導力發展最行之有效的方法。
我們都知道，紛繁的工作需要領導者“在狀態”，也就是需要他們從“睡夢”中醒過來，打扮好自己，把應有的面貌展示出來，進入工作狀態。
