HRD往往為其他人做職業規劃，但有時對自己的職業規劃卻模糊不清。
    理論上講，HRD越穩定越好。因為越穩定對企業的人力資源越熟悉了解，使企業日常運營的人力資源成本越低。然而，民企里HRD更換還是比較頻繁的，甚至是最頻繁的一個崗位。那么HRD該如何跳槽呢？從以下四方面解析。

一是跳槽頻度。

    HRD應該至少在一個企業干四年以上才算得上職業穩定。因為第一年在了解企業經營狀況基礎上，要熟悉原有人力資源現狀，尤其是核心人員的能力特征和行為風格特征，以及這些核心崗位所需的素質模型特征。在此基礎上，第二年逐步理順和發展完善新的人力資源體系，逐漸探索并做到人崗匹配。第三年，才能真正見到HRD所做努力的成效，HRD的前期價值才逐漸顯現出來。等到第四年，效益就非常顯著，成放大效應。很多民企老板期望HRD一上來三個月就立竿見影，這是不現實的，做銷售總監也沒有這么快。因此，HRD最好的跳槽周期是四年以上。

二是跳槽與能力模型。

    盡管HRD屬于通用類人才，但能力特征還是千差萬別。HRD的能力模型是一個多維組合方陣。從企業發展階段分七類：創立型、成長型、成熟型、突破型、轉型型、問題型和破產型；從企業規模分五類：小型、中型、大型、超大型、巨型綜合性集團；從經營創收主體構成分四類：體力勞動者、技術工人、工程師、管理者等；從大行業分三類：制造業、流通服務業、信息業；從企業經營服務對象分兩類：B2B、B2C。綜上五個緯度，這個方陣模型中共有840種子模型。一個HRD應清楚自己是屬于這840種子模型中的哪一種。當然，有些人經歷豐富，可以是其中的兩到五個，多了也不現實。在同一能力模型的企業之間跳槽，能力轉換成本低，對接程度高。所以，HRD跳槽，應找準自己的能力模型。

三是跨文化跳槽。

    首先，投資主體決定著企業文化的特征：外企文化、民企文化、國企文化。這三大類文化之間明顯不同：外企簡單僵化，民企靈活亂變，國企規矩呆板。HRD從外企跳到民企和國企障礙比較大。而做大了的民企和國企是相通的，因為大型民企比國企還國企。

    其次，創業者出身形成企業文化。同是民企，文化也有迥異，有科學家文化、軍人文化、資本家文化和官員文化，這主要是創業老板自身的身份經歷決定的。比如：創業者是知識分子、經理人等，就容易形成科學家文化，典型特征是尊重人和張揚人的個性，以激勵為主；軍人出身的創業者，特別容易形成軍人文化，主要典型特征是服從命令和以效率為主；草根階層出身創業的，或直接是戰略投資機構投資的企業，就容易形成資本家文化，典型的狼性特征，攻城掠地、結果導向、懲罰為主，缺乏人文關懷；官員文化大多是官員出身創業后形成的，累人累己，效率低下，這種民企鮮有做大的。雖然軍人文化、科學家文化、資本家文化三者之間差異明顯，但有共同特征：效率優先。所以在三者之間跳槽一般問題不大，主要看HRD本人的性格特質及變通能力，正常情況下是能夠對接的。因為HRD的變通能力是比較強的，不然也不太適合做HRD工作。

四是跳槽與年齡。

    HRD是越老越懂人。可從目前來看，名企HRD一般過了40歲以后就開始走下坡路。其原因主要有三：一是體力跟不上，拼不動了。前面講過民企主要是效率為先，且都處在快速成長期，HRD在民企干不僅要付出智力，更要付出體力，高效率超負荷運轉。二是目前40歲以上的人，從小受成長環境的影響，決定了他們價值觀固化，對資本認識有片面性和感情上排斥。圓滑者表面上聽從老板的，私下可能會侵蝕資本的利益；直率者干脆就和老板頂上了。三是很多獵頭企業的老板大多40歲左右，這些人更愿意用比他們小的HRD。

此外，HRD跳槽慎入裁員門。

    一些HRD尤其年齡偏長者，會發現企業大多數高管、員工都是自己招來的，和大家相處有了感情，而董事會決定裁員時，自己就是下不了手，遲遲裁不動。怎么辦？往往企業會重新招聘HRD，讓新來的HRD完成裁員。新HRD由于在試用期，非常賣力，且沒有任何感情瓜葛，所以輕而易舉地完成了裁員。然而，當所有的裁員都完成后，由于沒剩什么人了，新HRD也就沒有干下去的必要，于是自己也被裁掉了。所以HRD碰見這種情況一定要慎重，不然自己剛做了刀斧手，干了三五個月被辭退，影響自己的職業穩定度。當然，自己目前正處在休閑狀態，也不妨走馬上任做一次刀斧手。這種情況，在目前經濟寒冬里碰上的幾率比較大。

真正的HRD，就是實際上的總裁

    HRD圈子中有一些人，總認為干自己的專業沒有出息，所以不安心自己的專業，這還是心態浮躁導致的。其實在現實中，任何一個專業管理體系，都有無窮無限的精深奧妙。之所以認為沒的可做，是因為自己浮在上面，沒有深入進去。邏輯學上有個常識：外延越小，內涵越大。越是看起來狹窄的領域，當深入進去后會發現越發專業和精深。專家，首先是專。什么都涉獵的人，肯定不能成為專家。專業領域的內部都是相通的，透過專業的窗口，將會看到整個世界，關鍵是專業深入的程度。所以，HRD應該有這種認識才能真正成為專家。本職的專業工作沒有做好，總惦記著去做經營工作，做總裁工作，不僅做不了CEO，即使做到CEO，也做不好。所以作為HRD的職業發展，應該是在做好本專業基礎上，順其自然發展，而不能刻意去追求。企業做到一定規模程度就是管人，管人就是管人心，管人心就是管人的期望值。當HRD把人心管好了，把人力資源價值都開發出來了，還有什么做不成呢？如果真正做到了這一點，HRD也就是實際上的總裁。