傳奇人物英國銀行家和金融家內森·羅斯柴爾德（Nathan Rothschild）曾說，賺大錢的時機是炮彈降落港口，而非小提琴在舞廳演奏的時候。羅斯柴爾德明白，環境越不可預料，機會就越大——但前提是，你擁有利用這些機會的領導技能。

    迄今為止，沃頓商學院和我們公司對兩萬多名管理者進行了研究，在研究中我們確認了六項技能，分別是：預見、挑戰、闡釋、決策、協調和學習。如果領導者能掌握并協調使用這六項技能，就能戰略性地思考，并有效地駕馭未知狀況。

預見

    大多數組織和領導者都不善于發現他們在業務邊緣的模糊風險和機會。相反，戰略性領導者能夠隨時保持警惕，通過審視環境變化的信號來錘煉自己的預見能力。

    我們曾與一位名叫邁克的CEO合作，向他和他的團隊成員展示如何收集組織內外的疲軟信號。他們學會了致力于發展廣泛的關系網絡，致力于采用顧客、競爭者和合作伙伴的視角。他們對核心業務之外的機會也會更為警覺，多元化產品組合，還收購了一個毗鄰市場的公司，這個市場的需求量更大，受經濟繁榮和蕭條周期的影響也更小。

如何提高你的預見能力：

●通過與客戶、供應商和其他合作伙伴交談來了解挑戰。

●通過市場調查和商業模擬來了解競爭對手的觀點，評估他們對新活動或者產品的反應，預測潛在的破壞性行為。

●運用情境計劃來想象未來的各種可能，并為不可預料之事做準備。

●研究快速成長的競爭對手，尤其是那些讓你感到困惑的行動。

●列出最近流失的客戶，以及找出原因。

●出席其他行業或者其他職能部門的會議和活動。

挑戰

戰略性思考者質疑現狀，挑戰自己和別人的假設，并鼓勵不同的視角。他們只有在認真考慮并檢視了問題之后，才會采取決定性行動。這需要耐心、勇氣和開放的心態。

鮑勃是一家能源公司的某部門總裁，他很固執，而且避免任何冒險和混亂的情形。當面臨棘手的問題，他會收集所有可能得到的信息，然后一個人退回自己的辦公室。他的解決方案，雖然經過深思熟慮，但都鮮有新意。

經過指導，我們幫助鮑勃學習如何邀請不同、甚至是相反的觀點來挑戰他自己的想法。剛開始，他很不舒服，但后來開始意識到，他可以為老問題找到新的解決方案，并可以改善戰略決策。在精簡機構的過程中，他甚至主動提出讓一個同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑戰能力：

●專注于問題的根源而不是現象。運用豐田創始人豐田喜一郎（Sakichi Toyoda）的“五個為什么”方法。（“這個月產品退貨率提高了5%。”為什么？“因為產品間歇性地發生故障。”為什么？等等）

●列出一些你所在行業里存在已久的假設（“高轉換成本阻止我們的顧客改換品牌”），并問不同的人這些假設是否成立。

●通過舉行一些“安全區”會議鼓勵討論，在這些會議上公開的對話和沖突都是被預期并受歡迎的。

●創立一個以質疑現狀為目的的輪流職位。

●在決策過程中加入反對者，以便讓挑戰早日浮出水面。

●從不會被決定所影響的人那里獲取意見，他們對決定的反饋可能是一個很好的視角。

闡釋

不可避免地，對正確道路提出挑戰的領導者將會引出復雜、沖突的信息。這就是為什么最好的領導者善于闡釋。你應該綜合所得信息，而不是條件反射地去看或者聽自己預期的東西。你需要識別模式，從含糊中找到出路和新見解。芬蘭前總統巴錫基維（J. K. Paasikivi）喜歡說：智慧源自于識別事實，并加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。

幾年前，美國一家食品公司的首席營銷官利茲，正在為公司的一款低碳蛋糕做營銷計劃。她注意到，在她的客戶中，沒有人會因為自己的低碳節食計劃而不吃零食。相反，一個增長很快的細分人群——糖尿病人卻會因為這些零食含糖而選擇不吃。利茲覺得，她的公司如果致力于服務糖尿病患者，而不是反復無常的節食者，應該可以實現更高的銷售目標。最終，由于她的“闡釋”能力，產品從低碳蛋糕變為無糖蛋糕，實現了盈利改變。

如何提高你的闡釋能力：

●在分析模棱兩可的數據時，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關者提供觀點。

●強迫自己既關注細節又著眼大局。

●積極尋找缺失的信息和證據來駁斥你的假設。

●用定量分析來補充觀察。

●離開一下——去散個步、看藝術品、放一些非傳統的音樂，打乒乓球來促使自己有開放的心態。

決策

在不確定時期，決策者不得不在信息不完整的情況下，做出艱難的決定，而且通常需要很快地做出決定。但是對于戰略性思考者來說，他們一開始就會堅持多種選擇，并且不會受困于簡單的做或不做的選項。

他們不莽撞行事，而是遵從一套行為準則，這套準則平衡了精準和速度、考慮了各種因素的權衡和長短期目標。最后，戰略領導者必須有勇氣堅持自己的信念，這源于他們有一套嚴密的決策流程。

某技術公司的部門主管珍妮特非常注重執行，喜歡快速做出決定，并讓執行過程簡潔化。這個決策方法在熟悉、選擇相對直接的競爭環境下很管用。遺憾的是，從韓國來的非傳統型競爭者用低價產品搶占了市場份額，讓整個行業快速改變。

珍妮特的直覺是，在低成本地區進行戰略收購來保持公司的競爭性定價地位和市場份額——這是一個是或否的提議。作為這個計劃的擁護者，她致力于這個計劃的快速推進，但是因為資金短缺，公司CEO和CFO都抵制這個計劃。珍妮特對他們的決定感到驚訝，召集了這個決定涉及到的當事人，并讓他們提出其他建議。這個團隊推選出一個系統性的方法，并探索合資公司或者戰略性合作的可能性。在這個分析的基礎上，珍妮特最終尋求了并購方案，而且是在一個更具戰略意義的市場上收購一家不同的公司。

如何提高你的決策能力：

●重構二元決定，坦率地問自己的團隊：“我們還有什么別的選擇？”

●把大的決策細分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預期的后果。

●根據長期和短期項目定制你的決定標準。

●讓別人知道你處于決策過程的什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？還是已經在決策和選擇的結束階段？

●決定哪些人需要直接參與進來，誰會影響到決策質量？

●考慮試行或實驗計劃而不要采取大的冒險行動，進行階段性的投入。

協調

戰略性領導者必須善于找到共同點，得到擁有不同意見和目的的利益相關者的認同。這需要領導者積極拓展。成功取決于主動溝通、建立互信以及頻繁參與。

某化學公司負責中國市場的總裁不知疲倦地試圖擴展業務，但是他卻很難從世界其他地方的同事那里獲得支持。在我們的幫助下，這個總裁開始定期與其他公司領導者會面，與他們詳細地討論增長計劃，表達希望得到他們的反饋、參與及不同觀點的愿望。在多次合作之后，這位總裁的困境得以扭轉。

如何提高你的協調能力：

●盡早并且經常溝通，以防止組織中出現兩個最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。

●確認內外部的關鍵利益相關者，畫出他們在你的倡議中的位置，準確找出利益不一致的地方。

●通過結構化、促進性的談話，來找出存在誤解或者受抵制的領域。

●直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進行相應處理。

●在開展你的計劃或戰略時，謹慎關注利益相關者的立場。

●認可并獎勵支持團隊協調的同事。

學習

戰略性領導者是組織學習的焦點。他們推行一種探索精神的文化，在成功和失敗的結果中找出教訓。他們以一種公開的、有建設性的方法研究自己和團隊的失敗，找到其中隱藏的教訓。

一家獵頭公司發現，全公司的各個層面都傾向于懲罰錯誤而不是從錯誤中學習。這就意味著領導者通常在竭盡全力來掩飾自己的失敗。CEO意識到，如果公司想要變得更具創新性，就需要改變這種文化。在他的領導下，團隊開展了三個項目：

（1）一個項目用來宣傳那些最初失敗但最終產生更有創造性解決方案的故事。

（2）一個項目用來鼓勵跨部門協作。

（3）一個項目用來開展創新比賽，鼓勵新想法。同時，這個CEO自己也更愿意承認自己的失策。最后這家公司的文化變為大家更愿意分享知識、敢于更大膽地創新。

如何提高你的學習能力：

●制定行動后的回顧計劃，記錄重大決定或者里程碑事件（也包括一個失敗項目的終止）中學到的教訓，廣泛交流由此帶來的收獲。

●獎勵那些嘗試值得贊賞的事情但結果卻失敗的經歷。

●開展年度學習型審核，查找決策和團隊互動中存在的不足。

●確認哪些行動沒有達到預期的效果，查找根本原因。

●創立一種重視探索精神并視錯誤為學習機會的文化。

成為一個戰略性領導者，意味著要找出自己在上述六項技能中的不足，并去克服這些不足。我們的研究顯示，在某一技能上的優勢并不能輕易抵消在另一技能上的不足，所以系統性地優化所有六項技能非常重要。