編者按:

    現在HR圈里最熱鬧的就是“分拆人力資源部”的爭論了，這個爭論的本質是人力資源部在人才、領導力等人才管理工作上不盡如人意。鑒于此，北森員工繼任和發展系統的產品經理吳齊元，提供了看待此問題的另外一個視角：暫且不討論分拆與否的形式問題，先解決人力資源管理到人才管理的工作實質的轉變。

    著名的人才管理研究機構Bersin新近在一次調研中發現，90%的企業計劃在將來的18個月里替換掉現有的傳統HCM（Human Capital Management）系統（國內稱eHR系統），取而代之的是TMS（Talent Management Software）系統。

    無獨有偶，上個月拉姆?查蘭在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《分拆人力資源部》的文章，戳中了HR的傷心處，也引起了非常熱烈的討論，我看過的就不下5篇。大多回應者都認為拉姆?查蘭提議的把人力資源部分拆為向CFO匯報的人力資源行政部和向CEO匯報的領導力和組織發展部太過簡單粗暴，但是他們無一例外地都認為當前已經到了人力資源轉型的重要時期，需要對人力資源工作進行重新定位和組織。

    在過去的一二十年里，HCM系統是人力資源的好朋友，可以便捷地管理員工的人事檔案、考勤、薪酬、績效考核等。為什么越來越多的企業現在要將它替換掉？

    從人力資源管理的使命或目標來講，拉姆?查蘭認為，人力資源應該“將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢”；而戴夫?尤里奇認為，人力資源應該幫助企業“打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力”。其實不難看出，相比以前的人事管理或人力資源管理，現在要做的是進行人才管理，使得人才能夠真正為企業的商業戰略服務。

    這對于人力資源的專業工具也提出了新的需求和挑戰，主要有以下三點：

首先，和“人事檔案”說拜拜，開始用“人才檔案”！

    我想起來一個HR朋友的經歷。她三年前到國內一家有名的連鎖零售公司任HRD，CEO告訴她計劃在未來兩年開35家新店，希望她提前準備好店長人選，并且要求要盡可能是內部候選人，以控制招聘成本和保證勝任度。她打開HCM系統，看到了每個人的檔案——合同、薪酬、學歷背景、就職經歷、績效歷史等。誰在未來兩年里能夠勝任店長？完全無法判斷！怎么辦？

    不得已，她從系統中挑選了數名業績優秀的現任店長，親自找他們做訪談，了解他們當前的工作職責、最成功的經歷和面臨的挑戰等，然后梳理出來店長應該具備的能力清單，再去各地連鎖店找店長了解那些績優員工平時在工作中的行為表現，對照著先前梳理的能力清單，便有了一個候選人名單，每過半年她又找店長了解這些候選人的業績結果和行為表現，調整候選人名單。于是在后來的兩年中每開一家新店，她都能提供3~4個候選人以供挑選。

    人才識別和培養需要一定的時間。但是大多數業務部門的領導平時總是忙于業績目標，只在需要用人時才希望人力資源能夠馬上提供又聰明又能干的員工。人力資源如何把“伯樂”的角色扮演好？沒有其他的辦法，只有平時多積累人才數據，在業務部門需要用人時應用數據提供靠譜的候選人和參考意見。方能體現人力資源的業務性和價值感！

    “人才檔案”與“人事檔案”雖然僅一字之差，其內容卻相差很多。人事檔案記錄了員工的薪酬、合同、學歷背景、就職經歷、績效歷史等，代表了員工的過去，無法評估員工與目標崗位的匹配程度，更無法預測員工的未來。人才檔案不僅包括員工的人事信息，還包括能力模型、員工的能力結果、潛力結果、職業興趣、優劣勢及可能的職業發展路徑等與人事決策密切相關的信息。

    HCM系統只記錄了員工的人事檔案，而TMS系統記錄了員工的人才檔案，能夠為人事決策提供詳盡而有用的信息。

其次，和“記錄式系統”說拜拜，開始用“參與式系統”！

    我看到的人力資源都是非常勤勞肯干、認真好學的人，說他們在工作中嘔心瀝血絕不為過，不過是希望能夠為業務發展帶來價值。但是，人力資源的價值仍然受到質疑，才會有諸如“分拆人力資源部”、”不設人力資源部行得通嗎”，甚至“我們為什么討厭人力資源”的言論。

    可是實際上，人才管理的主角應該是誰？人才管理的主角應該是管理者和員工，人力資源只是人才戰略的框架師！問題是，如何讓管理者和員工真正參與進來？

    讓管理者參與進來的關鍵是讓他們認同評估和發展下屬是他們的職責，并且給他們提供簡單而有效的工具。在麥當勞，所以的經理都是“人才經理（people manager）”：每個經理的KPI必須要有與人才相關的內容，每個經理在晉升之前都要上人力資源管理的相關課程，每個經理都要參加《職業生涯》培訓課程以幫助自己和下屬做職業規劃。人力資源只是整個人才資源的架構師和平時的專業支持者。

    讓員工參與進來的關鍵是讓他們有參與感，并且認識到人才管理與自己的利益息息相關。

    HCM系統是一種“記錄式系統”：HR每年例行地整理并更新員工的合同、薪酬福利和人事信息等，管理者和員工例行地填寫績效考核。對于HR、管理者和員工來說，它只是不受歡迎的發送任務的工具，收到相關的任務通知都讓人感覺非常沉重，唯恐避之不及，真的很難愛上它！

    而TMS系統是一種”參與式系統“，有助于增加管理者和員工的參與度。舉個例子，在北森的目標管理系統中，管理者把目標層層分解給各級下屬，連基層員工也可以通過級聯了解自己對于CEO目標的支撐作用，從而感受到自己在企業中的價值；在北森繼任管理系統中，每個管理者每年都可以通過人才盤點參與員工的業績考核、能力360度評估和人才測評結果，評估員工的能力等級、潛力等級、優劣勢項和發展建議，從而承擔起評估、識別和發展下屬的職責，不僅為團隊績效的達成提供足夠的能力保證，也為未來的人才供應提前識別和培養發展有潛力的員工。TMS系統友好的交互便得它的學習成本極低，游戲化的設計更能增強管理者和員工的參與度！

最后，和“安裝軟件”說拜拜，開始用“云計算”！

    在成本方面，調研發現人力資源部的開支僅為薪酬總額的1~3%，但有時候仍然會受到挑戰甚至是質疑。這與前面提到的人力資源價值體現有關。昨天我參加了一個HR研討會，有一個HR介紹說：在他們公司，任何一項開支都要嚴肅地論證其必要性，并且要求在短時期內證明其有效性，不然就很可能申請不下來；也只有證明了其有效性，后續的項目投入才可以循序漸近地慢慢地投入。這表明，由于成本控制，人力資源工具的采購也要重點考慮成本因素和性價比，需要有計劃、有策略地開展。

    另一方面，商業環境唯一不變是就是它一直在變化，以后還將變化得越來越快。相對應地，業務變化也越來越快。據某家著名電商高管介紹，他們的一個事業部在短短的兩個月里重組了3次。不管是HCM系統還是TMS系統，它們都只是工具，都要為業務服務。商業環境的快速變化和業務的快速變化對人力資源工具的靈活性也提出了更高的要求。

    HCM系統大多是安裝軟件，成本高、實施周期長成為企業實踐中的很大障礙。曾經不止一位HR告訴我，他們的HCM實施歷經兩年甚至更長時間，天天加班吃盒飯，眼看著快要實施完了，公司的業務流程卻發生了重大變化，不得不繼續夜以繼日地加班，重新梳理和配置，浪費了很多的人力成本和時間成本！

    TMS系統大多是“云計算”，通俗的說法就是“在云端”。云計算通常：1）采用SaaS模式，按年收費，省去了一次為終身應用所要付出的高昂費用，而且供應商為了持續合作，還會提供周到的售后服務，幫助客戶成功；2）強大的自定義功能可以快速地完成配置和實施，極大地縮短了實施周期，如果業務流程發生變化，也無需投入額外的人力成本或時間成本；3）應用移動互聯網技術，在平板電腦、手機上均可以便捷地登錄到整合了各種業務流程的App，隨時隨地都可以進行人才管理！

    為了應對“微信”的快速變化，北森招聘管理系統竟然組織了一個專門團隊，只做微信功能的開發。讓我驚訝的是，新功能在上線后兩周內，就能夠普及到60%的客戶。云計算充分發揮了互聯網的力量：“快”，這不是安裝版軟件所能夠比擬的。

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    真的要分拆人力資源部嗎？這個部門不管是分拆還是更加整合，人才管理已成必然，隨之而來的是人力資源管理軟件需要更新換代了。據著名的研究機構Gartner在7月份的報告中稱，當前人才管理解決方案的市場容量為33億美元，并且正在以每年10%的速度增長，這表明了TMS市場巨大的市場前景，也預示市場上將有越來越多好用的TMS系統可供選擇。人力資源的春天即將到來！

    來，快對HCM系統說拜拜，跟TMS系統說“Hi”！