作為互聯網的一種商業應用形式，招聘網站在我國的發展只有短短十幾年，然而市場卻呈現出高度集中的態勢。資料顯示，從1997年首家招聘網站開通至今，國內已經有1600余家招聘網站，盡管中間不斷有網站出現、消失，但前程無憂、智聯招聘、中華英才網三足鼎立的局面卻一直持續。
是什么讓這三家網站脫穎而出、雄霸江湖？也許我們可以從它們的崛起過程、市場拼殺策略當中得到一定的啟發。
前程無憂：大規模才有大效益
獨門秘訣：率先做大比率先進入更重要
“前程無憂”是中國首家登陸美國納斯達克的專業招聘網站，然而很多人可能不知道，如今鼎鼎大名的51job最早只是花4000元請人設計的一個小網站，作為《中國貿易報》一個招聘專版——《前程招聘專刊》的附屬網絡支持平臺。
從4000元網站到納斯達克上市 無心插柳長成參天大樹
回想當年情形，前程無憂CEO甄榮輝感慨地表示，真的是“無心插柳柳成蔭”。1999年時，自己從幫IBM、聯想等公司刊登報紙廣告，想到在中國創辦一份以招聘為內容的專業報紙—《前程招聘專刊》。當時恰逢中國互聯網發展熱潮，于是順帶著做了個網站。甄榮輝笑著回憶說：那時候由于技術設備落后，每周總有那么4－5次網頁打不開，所以自己養成了一到公司先上網看看能不能打開網頁的習慣。
不過這些技術問題早已得到了解決。2000年2月，網站幸運地獲得了1400萬美元的風險投資，規模迅速擴張，并于2004年9月成為首個在美國納斯達克上市的中國人力資源服務企業，融資8000多萬美元。近年來，網站的流量以每年50％的速度增長，早已從1999年創立初期時發布簡單的招聘、求職廣告，發展到目前擁有1650萬注冊用戶，存放簡歷1100萬份的超大型專業招聘網站。
做大規模不能手軟 虧錢也要沖上去
甄榮輝將“前程無憂”的成功總結為4個字：“規模效益”。盡管51job并不是最早建立的招聘網站，但它的的確確是最先做大的招聘網站。這一個“大”字，不僅吸引了客戶，讓企業運行進入良性循環，而且抬高了門檻，拉開了“前程無憂”同競爭者之間的距離。
在甄榮輝看來，專業招聘廣告服務的業務模式要成功有兩個基本要素：一個是廣告效果；另一個是信息量，二者是互相制約的一對矛盾。如果在你的信息發布平臺發布廣告效果差，客戶就不會花錢來投廣告，你就沒有信息量，廣告效果就更差。相反，如果你的信息量很大，就會吸引更多求職的人來看，你的廣告效果就很好，更多的企業就會在上面登廣告，這樣才能進入一個良性循環。甄榮輝表示：“互聯網是講究規模效益的，因此在做大規模上不能手軟，虧錢也要沖上去。”因此一開始，為了提高信息量，吸引企業打廣告，“前程無憂”的廣告價格低至一折，然后隨著公司的發展，價格再慢慢二折、三折地往上漲。就這樣，公司在經歷了初期的艱難之后，依靠滾動發展，迅速擴大規模，進入良性循環。
盡管很多互聯網企業認為，網絡是沒有邊界的，在北京建立一家網站就可以服務全國，甚至全世界的用戶。但甄榮輝卻早已認識到人力資源的地域屬性。因此從一開始，“前程無憂”就致力于地域的擴張。1999年時只在北京、上海兩地發展；2000年，就增加了廣州、深圳、武漢、西安、杭州5個城市。“那時候人家問我總部在哪里？我說沒有總部，因為自己每天的工作就是出差，坐飛機在各地飛來飛去。”現在，“前程無憂”已經進入全國26個城市，在各地總共擁有員工3500多人，成為了一家名副其實的全國性人力資源公司。
智聯招聘：塑造專業品牌形象
獨門秘訣：著眼長遠 品牌先行
在“你方唱罷我登場、城頭變換大王旗”的互聯網時代，智聯招聘的管理者一直在告訴員工、求職者和客戶，他們要打造中國人力資源服務的一間“百年老店”。當然，這是一個比喻。不過在商界，往往有這樣一個規律。一個注重品牌建設的企業，往往是一個有耐心的企業。而一個有耐心的企業，往往有一些遠大的目標。
增速80％－100％ 躥升最快的“后起”之秀
成立于1997年的智聯招聘，前身為1994年創建的獵頭公司智聯（Alliance）。2000年初，數百萬美元風險投資分期注入，網站在品牌、影響力等方面都有了長足進步，2001年，智聯招聘公司的網絡招聘業務收入首次超過了獵頭收入。不過隨著中國互聯網泡沫的破裂，加上公司管理上的一些問題，2001－2002年智聯招聘的發展也陷入低谷。現任CEO劉浩也正是在這段時期毅然從幕后走向臺前。
此前幾年，作為智聯招聘主要投資方的代表，劉浩一直對這家公司極為關注，也頗為看好行業的發展潛力。2002年底，在智聯發展陷入危機的時候，他不顧所有朋友的反對，做了個驚人決定：自己擔任智聯招聘CEO，從旁觀者轉變為參與者，大刀闊斧地對公司進行全面改革。
那段時間，劉浩的工作狀態只能用“玩命”來形容，“忙起來根本不分白天黑夜，經常是半夜12點約一撥兒人談話，夜里2點又約一撥兒人。”劉浩認為，能否做成事業，關鍵看你有沒有信心把事情做成，有沒有把全部的時間、精力都放在事情上。
經過了“最累”的2003年，智聯重新凝聚起團隊士氣，2004年起，公司進入了一個快速發展階段。2005年，智聯獲得聯想創投和宏基創投的資金投入。2006年，智聯更是獲得了澳大利亞與新西蘭最大網絡招聘公司SEEK 2000萬美元的投資。智聯的品牌形象、客戶口碑、公司規模都迅速提升，年均增速高達80％－100％，遠遠超過同行業平均水平30％－40％，成為業內躥升最快的企業。
聯手央視《絕對挑戰》 打造專業品牌形象
近幾年，智聯招聘在品牌傳播上相當舍得投入，著力打造自己的專業形象。2003年，智聯招聘與央視合作了大型職場類節目《絕對挑戰》，這是一檔兼備娛樂與專業性的節目，開播3年來，不僅在人力資源行業內頗具影響力，而且也吸引了大量非專業背景的社會人群。智聯的很多客戶都是它的忠實觀眾，幾乎把這檔節目當成了一堂專業課來學習。智聯招聘的專業品牌也隨著節目的成功，被越來越多的人們熟悉和認可。
此外，智聯獨具創意的廣告—“張飛賣肉”，從播出至今給受眾留下了深刻的印象。2007年初，智聯招聘更是出其不意地推出一版以“黃健翔跳槽”為主的風格幽默的廣告片，更是再度引起社會廣泛關注。廣告片的主角黃健翔更被智聯招聘點中，聘為形象大使，同樣開創了人力資源行業簽約公司代言人的先河。近日，智聯招聘再度出招，憑借其專業針對職場白領客戶群的準確定位，與微軟MSN建立戰略合作關系，擴大自己在職場白領人群當中絕對的影響力。
盡管目前的市場格局是三足鼎立，然而劉浩知道，市場永遠是此消彼長，不進則退。誰能夠笑到最后，就看各自還有多大的雄心去增加自己的市場份額。
中華英才網：“狼性”文化經營理念
獨門秘訣：顧客需求為導向
中華英才網的創業歷史是從1997年開始的，2000年推出網上招聘業務。2004年7月，現任CEO張建國作為職業經理人入主中華英才網，在新的管理團隊帶領下，公司發生了巨大變化。2005年，全球最大的網絡招聘服務商Monster（巨獸）出資5000萬美元收購中華英才網40％的股份，雙方建立了戰略合作伙伴關系，公司發展也走上良性軌道。以銷售額為例，2006年是2003年的8倍。2005年、2006年這兩年，公司每年增速都在100％以上。員工人數也從2004年的不到200人，發展到如今的1100多人，分公司從3個增加到12個。
創新的產品 創新的服務理念
在很多人眼中，招聘網站的功能就是匯聚企業發布的大量職位信息。不過在張建國看來，發布職位信息只是一個表象，客戶的真正需求是招到切實有用的人才。因此，中華英才網創新了服務理念，以怎樣幫助企業招到人才為導向，開發各種專業數據庫產品，滿足企業招聘中的個性化需求，比如英才招聘寶、英才網獵等。
張建國認為，對網絡行業發展來說，它的發展方向是能體現出以客戶需求為導向、能提供專業化的服務。靠一個概念，靠某一個人簡單的技術突破，就想讓一個企業吃一輩子是不可能的。而且在互聯網經濟里，客戶的需求體驗是在不斷變化的，客戶的轉移也是不需要任何成本的。你只有提供更好的服務，更好地理解他，才能更好地吸引他。這就需要你不斷去理解、去發掘、去創新。
推崇“狼文化” 企業根本在管理
張建國非常喜歡提到“狼文化”，即在一個組織里，應該像狼群那樣強調群體而非個人的作用，而且企業要有一種斗志、一種激情，不能退化。他認為，管理經驗的積累，是決定中國互聯網企業誰來稱王的關鍵。
“對一個企業來講，應該有一個很好的組織體系，靠這個組織體系，可以讓平凡的人變得很優秀。我不依靠某某人，即所謂的天才。天才畢竟是有限的。而且天才跟天才之間會互相損耗，兩個天才加在一起的話，還不如兩個庸才。所以，有一個很好的組織體系，能讓一個勤快的人變成一個優秀的人，還可以把更多的人變得很優秀。這樣，你的公司才可能強大。”張建國強調。
中華英才網非常強調業績導向。在公司的業績評估中，優秀員工得到各種獎勵，但第一個月業績沒完成的員工將獲得“黃牌”警告，再一個月業績沒完成就領到“紅牌”，紅牌以后如果這個人再不見起色就要卷鋪蓋走人。員工每天都有可能因業績獲得小的獎勵、每周都要進行目標回顧、每個月都要考慮自己的去留。在這種“狼性”文化下，員工必須跑得快。張建國認為，如果每個人都在盡力往前跑，公司的增長也就跑在了別人的前面。
