阿里巴巴最值得借鑒的就是能夠做到內外統一，外部能夠做到雇主品牌形象好，樹立起企業的精神領袖馬云，能夠明確地傳達出阿里巴巴的企業精神，同時，還能做到對外定位與對內員工上管理思路的高度統一，并根據外在的形象建立起內在的制度。這也是大多數企業領袖都具備的特質，即內外精神一致，例如，谷歌、大眾汽車、招商銀行等，相反，表里不一則會對企業造成很大的損害。

　　在這里涉及到一個問題，那就是企業文化如何在內部管理中落地，許多企業都有一個創始人團隊，常年在摸爬滾打中形成了許多潛規則，不管好壞，都是后來加入團隊、沒有經歷過這一過程的成員是無法理解的，如何將這些潛規則變的規范呢?這一點相當困難，許多企業在發展的過程中，沒有真正意識到這樣做的重要性，大多數企業甚至是跨國企業也不一定能夠做到，文化規則沒有真正落地，執行的更多是流程規則。

　　如何使企業發揮真正的效力?在這里有三個要素相當重要，一是有賴于核心管理人員的意識，二是行業發展階段的影響，三是取決于業務模式的影響，以上三點決定著企業文化管理的架構。因此，企業文化能否成為真正有效的管理工具，需要多重因素的組合作用，并非單一化所能完成的。以阿里巴巴為例，首先應當身處在一個好的行業中，互聯網的行業精神就是不保守，敢于創新，其次是具備出色的領導者，其中不乏具備成熟跨國企業經驗的職業經理人，這些都與企業的要求相契合。而對于許多企業而言，上述的第二點和第三點因素已經確立下來就難以改變，因此只能是從管理層意識層面來進行轉變。

　　此外，還需要認清一點，那就是企業文化和外部環境存在著天然的矛盾，這也是企業在構建文化管理上需要面臨的一個重大挑戰，前者需要相當固化，因此企業的核心和DNA，需要穩定一些一脈相承的東西，但外界變化很快，員工需求與社會認知也在不斷發生變化，這樣就會產生矛盾，在這一過程中，那些是需要與時俱進的?那些是需要保留下來的?這些都需要企業做出權衡。例如，某些傳統企業強調的文化是埋頭苦干，但目前員工更多關注的是發展、創新與尊重，如果把勤奮刻苦作為企業的靈魂，將會出現一系列的問題，畢竟員工對企業的期望值在不斷發生變化，企業應當如何決定著管理的效果。

　　在企業發展早期，大家對期權方面會有相當大的期待，但隨著企業的發展，這樣的激勵效果就受到一定的影響。以阿里巴巴為例，在薪酬福利方面，就會選擇針對新的形勢做出應對，例如，鼓勵內部創業，做一些新型期權的安排，讓員工不單是在集團，還可以真正參與到分公司甚至是子公司的業務創新中來，以此來提升自我價值。

　　因此，資深獵頭認為，想要實現文化管理需要把高層管理人員的想法真正地傳達下去，首先要做到自上而下的體察員工需求，理解員工需求，進而滿足員工的需求，如果不能夠做到這一點，至少要做到在和員工溝通的過程中，了解他的需求，否則員工只會為錢打工。調查發現，員工對工作的訴求在不斷發生變化，從簡單的物質滿足開始上升到精神回報，其中馬斯洛的需求理論就很好地說明了這一點，企業在進行人力資源管理中，如果能夠覆蓋到需求金字塔更多的層級，那么員工流失率就會更低。