近期，一個來自微信群的朋友聊起了他們公司的亂象，由于我們兩人都在某知名啤酒公司工作過幾年，盡管沒有時間上的交集，卻偶然間成為了無所不談的網友。
他現在在一家醫藥集團的人力資源部，主要負責招聘工作，一肚子苦水倒出來：過了春節，公司離職的人很多，還都是工作3年以上的老員工。
我笑問：為啥呢？是因為金三銀四到了么？
他苦笑：部分原因吧！主要是公司老員工薪酬普遍很低，而新招員工的薪酬待遇，遠遠高于工作多年的老員工。老員工了解后，就憤而離職了。因此，現在一團糟，缺口很大……
我笑道：招聘的價值可就在這個時候了……
他又苦笑：難道老板為了節約人工成本，就不想給老員工們漲薪留人嗎？公司效益還不錯的。
一語驚醒了我，告訴他：這是常態！在這種幾千號人的集團化公司里，對普通老員工而言，普遍加薪可遇不可求；若沒有加薪，要么在公司里吐吐槽，泄泄私憤，要么跳槽出來，碰碰運氣。你忘了，咱們是怎么從啤酒公司跳槽出來的了？
1
大公司就是不怎么給老員工調薪！
十年前，我當時在那家啤酒集團營銷總部工作，負責市場研究，經常近距離接觸集團決策層領導，有機會了解公司的很多事情。
其中一項，可以說，就是當時公司處于歷史最輝煌時期，效益好到什么程度呢？一個數據可以說明真相：2009年前后公司的現金流達到了60多億元人民幣，公司沒地兒放，專門成立了一家財務公司進行理財。
我當時還傻乎乎的昂首張望：為何公司不發發善心，給員工多發點工資呢？因為公司盈利太好了，但員工的薪酬待遇在市場上可真沒什么競爭力啊！
其間，發生了一件搞笑的事情，卻特別有代表性。
啤酒公司有一位負責夜店渠道的經理工作5年后，去了一家外資的啤酒企業做同樣的工作，薪酬總額翻了一番，當時讓我們驚羨不已，笑談：咱們也出去賭一賭？
讓人驚掉下巴的是，2年后，這哥們又回來了，還是做同樣的工作，是否去洋啤酒公司臥底學習先進經驗不得而知，但有一點很清楚：回來后，他的薪酬又翻了一番，年薪達到了6開頭的7位數！就在大家錯愕不已的時候，人家已經華麗轉身，短短2年多晉升總監行列了。
他暴露了公司的“潛規則”：老員工再優秀，也漲不了多少薪酬，因為不可能讓你鶴立雞群。
而新員工卻可以，甚至其能力未必比得過老員工，更何況新員工往往水土不服，對公司價值觀陽奉陰違，領著白粉的錢、干著白面的工作。
老員工氣不過，就說：還是人家牛掰啊，出去晃了兩年回來，能力沒見多大長進，薪酬卻沖上天了，還賺了個總監的職位！
類似于這種情況還有不少，但占公司整體員工比例不大。多數老員工也就吐槽一下，氣歸氣，哪一個也舍不得離開公司，指望晃一圈回來就升級，得個好待遇。
現在想想，十年前的自己真是天真，缺乏換位思考：老板是不會輕易給員工漲薪的，特別是公司里的老員工！
因為越是大型的集團化公司，員工太多即有規模效應，人工成本就上來了，越是慎重于普調員工的薪資待遇。
薪資的剛性決定了，員工的薪酬一般只可漲、不能降，否則會影響公司內部的穩定，那可就是政治問題了。
公司“效益好不好”和“員工薪酬加不加”是兩碼事，在領導眼里沒有必然的函數關系。悲觀的現實，只能讓你望眼欲穿了。
我當時選擇了跳槽，進入咨詢行業，有了更多機會接觸到形形色色的大公司，發現普遍的做法就是寧愿高薪聘請外部新員工，也不會將機會給老員工并配以加薪的。
我給不少客戶做過薪酬體系設計和優化的項目，有一多半都是把新設計的寬帶薪酬方案束之高閣，而維持現狀。至于什么時候調薪，天知道！
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為什么大公司寧愿高薪招新人也不想給老員工漲薪呢？
跳槽漲薪是一個大概率事件，但是這個漲薪的基礎不是薪酬本身，而是隨著外部經濟環境的更新迭代，作為個體的企業人才愈發多元異質、獨立自主和追求自我實現，結合外部多元職業機會的選擇，因跳槽而漲薪更像是一種自然而然的結果。
這個觀點解釋了大公司高薪招新人的邏輯，簡單說就是沒有高薪吸引，人家不來。
但為什么不在公司內部挖掘現成的人才呢？大公司里往往都是臥虎藏龍，只是機制問題被埋沒了，難入公司領導的法眼，決策層是寧愿花高薪聘請“外來的和尚”！
而這些內部人才不被挖掘使用，連同其他普通員工卻也享受了大公司帶來的獨特福利——“穩定”，寧愿拿著低薪，也不跳槽出去碰碰運氣。這是重要原因之一。
而根本原因在于，企業人才結構往往呈現一種“冪律分布”的狀態。
企業里少部分人占據了關鍵職位和大部分權力，而大部分人職位平平、擁有少量權力；體現在坐標軸上，這是一個頭部嚴重向左靠攏，還拖著長長尾巴的分布（如下圖，長尾理論即指如此）。
在人員越多的大公司里，這一分布體現的更加明顯。
冪律分布的其中一個特征，就是高度的不平均。說白了就是“二八法則”或“馬太效應”，20%的客戶帶來80%的業務量，20%的文章吸引了80%的讀者，20%的語匯表達了80%的信息……
冪律分布無處不在，“不均衡、不公平”成為了大千世界的一種常態。
再看企業里的人才結構，20%的人才占有企業80%的權力資源，這就決定了不公平就是企業人才必須面對的常態。
進一步講，企業里的薪酬分布，我們知道職位越高，責任越大，權力越大，往往配置越高的薪酬總額，對于企業高管來說，7位數甚至8位數年薪都是司空見慣的安排，而基層崗位的薪酬則少得可憐，甚至低于市場25分位值。
我以前所在的那家知名啤酒公司、以及朋友所在的醫藥公司就是這樣的典型。
什么是公司的關鍵人才？除了我們常說的高管團隊，還有部分關鍵崗位的中層管理者或高級技術人才。這些都是公司里的寶貝，老板肯定不會輕易讓你離開的。
輕易離職又不被老板絲毫心疼的員工都是“長長尾巴”上的那些員工，也就是非關鍵人才。
這些離職的老員工，對公司來說，可替代性太強，或說可有可無。俗話說，“離了誰，公司都照樣轉”，似乎專門說給這部分人聽的。
3
人才也有杠桿，抓住關鍵的少數！
1976年，葛倫(George·Graeo)和Uhl-Bien率先提出了“領導—成員交換理論”（leader-member exchange，簡稱LMX理論），該理論指出：在多數組織里，領導者對待下屬的方式是有差別的；組織成員關系的集合中往往會包括一小部分高質量的交換關系(圈內成員之間)，和大部分低質量的交換關系(圈外成員與圈內成員之間)。簡言之，就是我們常說的“圈子文化”。
每個企業內部都有自己的小圈子。“圈子”又稱核心團隊，是企業里最具能量的亞組織，圈子成員俗稱領導的“心腹”或“左膀右臂”，因為氣味相投，緣分相合，相處默契，磨合零成本。
在企業運作中，核心團隊確實發揮了不可替代的關鍵作用，是整個團隊里的定海神針和中流砥柱，往往起到了團結大多數和全員帶動的領導作用。
顯然，企業的“關鍵崗位”和“核心團隊”雙因素一疊加，就形成了企業里的“人才杠桿”，老板往往必然抓住這個關鍵的少數，看好這些20%的核心人才，從而撬動企業全員，實現公司的經營目標。所謂“一將功成萬骨枯”！
那些非關鍵的多數，無論多老的員工，加薪只是一廂情愿的夢想。你可以做的是：吐槽；當然，還可以跳槽。
