晉升是一種高效的員工激勵方式，但隨之而來的是管理者必須承擔更大的責任，必須自覺接受更高層次的認知模式，才能應對更復雜的任務。否則，結果會是少了一個好員工，多了一個糟糕的領導者。那么，我們該怎樣轉換思維、調整狀態？
“小張是一家普通店面的導購，是老板眼中的優秀員工。當老板指派她去帶3個新來的導購員時，她非常高興，因為終于有鍛煉自己的機會了。但是，她很快就感覺很受挫。因為那些對她來說易如反掌的銷售任務，她的團隊卻無法按時完成。
當人們從普通員工一躍成為管理者時，經常會遇到這種情況。一切試圖親力親為不是長久之計。一個管理者需要努力成為一個好的老師和指導者，幫助自己團隊的成員提高和成長，最終提升整個團隊的能力。
這需要管理者在思想上完成巨大的轉變，而這點對許多剛剛獲得晉升的人來說非常困難。你要時時跟進下屬自我提高的情況，把他們的現在和過去進行縱向對比，而不是拿他們的能力、工作產出與你自己進行比較。
在轉變思維方式時，有幾點需要記住：
1.眼光放長遠
當員工埋頭苦干，將注意力全部放在完成手頭工作時，管理者需要向前看。優秀的管理者會花大量的時間預測挑戰、協調大局、繪制藍圖，將每個團隊成員的獨立工作聯系到一起。你還需要跳出理想狀態，思考一切有可能出現的情況，做到未雨綢繆。
如果你想要樹立大局觀，需要做好兩件事情：
第一，清楚自己的部門，乃至整個企業的需求和目標。你需要了解團隊運作時所處的環境，這將幫助你更準確地預測高層管理者的期望；
第二，了解團隊成員的能力。確認團隊能力，將使你更好地預見到團隊何時會捉襟見肘，何時會遭遇瓶頸，你可以根據相應的情況設定預期目標。
2.多問問題
當團隊成員開始撓頭的時候，你會想要直接給他答案，或直接替他完成工作。但是，如果你養成了直接授人以魚的習慣，你的團隊永遠不會有機會學會打漁。
提問，是幫助團隊成員解決問題的一個好方法。讓他們描述自己因何挫敗—— 如果可以，你要寫在白板上—— 然后從各個角度對其進行全面分析。
很多情況下，僅僅通過描述問題就能夠輕松找出解決的辦法。但即使這樣有難度，你的提問也會啟發、指導員工從新的角度審視問題，或者揭示另一種可能。
3. 懂得放權
作為員工，你可能會因為完成任務的方法精妙而獲得獎賞；你可能會有很棒的點子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，適用于你自己的方法不一定對其他人也有效，而且其他人或許也有你想不到的新想法或技巧。
因此，在制定團隊目標的時候，你最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果，以及何時能夠完成任務上，然后將具體的操作細節留給團隊成員自己去把握。
當然也有例外。當有人求助，或者你看到團隊成員抓耳撓腮、不得其解的時候，你就需要出手了。此時，你要先看一看他們的工作方法。然后，即便在這種情況下，你也不要直接命令他們去做任何事情，而是應該用開放的思維，幫助他們渡過難關。
將重點放在結果而不是過程還有另外一個原因，那就是避免微觀管理。沒人喜歡領導在自己背后指手畫腳，告訴自己應該怎樣完成工作。如果管理者這樣做的話，不僅不會讓工作完成得更好更快，反而會打消團隊的士氣。
4.相信直覺
要相信，你的直覺依然具有參考價值。如果你感到一個項目已經脫軌，那么不要猶豫，不要等到一切都晚了才做出反應。你對工作進展是否順利的直覺很可能是正確的——特別是當你自己也曾經做過相同工作的時候。
你需要確保自己知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認。當你感覺事態不對的時候，現實或許正是如此。
5.保持耐心
從普通員工的職責理念轉變為管理者的思維方式，并非一朝一夕就能實現的。思維方式的改變需要時間，不可能在一夜之間掌握這些技巧。在完成任務和指導團隊之間尋求平衡時，你不要感到挫敗或氣餒。大多數人都不是天生的管理者，管理者的思維方式是可以學習并且熟能生巧的。
當你感到壓力大或對新角色不堪重負時，問問自己：
1.我是否清楚下屬的優勢和弱勢，有沒有拿他們與自己做比較？
2.我是否在用長遠的眼光預測團隊的能力、挑戰和期望？
3.我的提問是否多過直接給出答案？
4.我是否設定了明確的截止日期和期望成果，并將具體操作交由團隊掌控？
5.我是否在質疑自己的直覺？（不要這么做）
6.作為管理者，我是否對自己的成長具有耐心？
一個公司、一個團隊的的優劣取決于領導者。同樣，員工有沒有被激勵，員工價值有沒有達到最大化，也與領導者脫不開關系。個別員工執行力差是個別人的問題，員工整體執行力差就是管理者的問題。
晉升是一種高效的員工激勵方式，但隨之而來的是管理者必須承擔更大的責任，必須自覺接受更高層次的認知模式，才能應對更復雜的任務。否則，結果會是少了一個好員工，多了一個糟糕的領導者。
領導者的能力決定了員工的執行力，領導者的思維高度決定了整個團隊的高度。想讓員工進步，領導者自己要先提升。
