談到關鍵人才招聘，我們不得不說：市面上的“偽人才”可不少，一旦一不小心把他們請進來，公司就必然要遭受損失；“偽人才”擔任的職務越高，負責的工作權重越大，公司遭受的損失必然越大。
“偽人才”憑著自己的高學歷和過去工作過的公司的品牌光環，以及經過包裝的職務閱歷、云霧般的高深見解和超級的自信，向招聘企業“獅子大開口”地要高職、要高薪，而他們的實際能力卻并不能匹配他們所要求得到的職務和薪水。
“偽人才”的大量涌現，為招聘企業提出了一個十分嚴肅的問題：如何最大程度地避免把“偽人才”招進公司里來？
第1個問題：
詢問他想從職場上獲得什么，目的是分析他的職業價值觀和職業行為傾向。
1.詢問候選人“想從本企業獲得什么”，由此可以判斷他的職業價值觀傾向。
不正確的職業價值觀意味著對工資回報的要求不合理，不合理的要求一定是不能實現的。
如果候選人對金錢、職業機會和工作與生活平衡的要求與本企業現行的政策和文化基本一致，說明其職業價值觀是與本企業要所求的價值觀基本匹配的，因而是可以過關的；
反過來說，如果候選人的要求與本企業相關政策和文化存在明顯沖突，那么他的職業價值觀就是與本企業所要求的價值觀不匹配的，因而是不能過關的。
但是，“聰明的”候選人可能會回答說，他更看重職業機會（平臺），因為他知道這是用人方希望聽到的回答。如果他同時要求獲得過高的無責任底薪，或不愿意出差和加班，那么他所謂的“更看重職業機會”的說法極有可能是不可信的。
對無責任底薪有過高要求的人，要么是對自己的能力沒有信心，要么是信心“爆棚”，要么是抱持著“做一票，是一票”的心理。
2.結合候選人的具體要求，詢問他“過去是因為什么要求沒有得到滿足而換工作的”，由此可以判斷他的職業行為傾向。
當候選人對金錢、職業機會和工作與生活平衡的要求，與本企業的政策和文化出現沖突時，其沖突的程度決定了其在本企業工作的穩定性。
試想，他的要求不能得到滿足時，他又愿意到你的企業工作，這通常只是一種臨時性的打算，一旦外部有企業愿意滿足他的要求（即便只是想象中的），他便會重新做出選擇。當然，在招聘過程中，有可能在你的“游說”下，他會降低或調整他的要求，但這一般說來并不可靠，因為最終他會回到原有的思維模式與狀態中。
對這個問題，無論候選人如何回答，你都應該重點考察他在前一家公司的工作時間，以此來進一步對他的職業行為傾向做出判斷。一般來說，在前一家公司工作的時間越長，如果他當下最關注的需求被滿足了，未來他的工作的穩定性越高，反之穩定性越差。切記：頻繁跳槽的人，不僅個人要求與現實的反差大，而且其工作能力將是有限的，否則他就沒有必要頻繁跳槽。
第2個問題：
詢問他對本企業當下所面臨問題的看法，目的是分析和判斷他對本企業的理解和信任程度
當一位候選人在短時間內不能對本企業存在的問題做出判斷，尤其是不能在短時間內對目標崗位所涉及的專業領域的問題做出判斷時，說明他的理論功底是不夠的。
當一位候選人有意向加盟、但又對本企業缺乏信任、最終又同意入職時，他多半是出于臨時的考慮。
當一位候選人對企業的信任是建立在錯誤的認知基礎之上時，他會讓美好的想象牽引自己做出入職決定。
企業在招聘關鍵崗位人才時，可以通過以下兩種方式來分析和判斷候選人對本企業的理解和信任程度。
1.向他充分介紹公司各方面的情況，特別是目標崗位所涉及的專業領域的情況，必要時可請他深入到公司有關部門進行訪談和實地觀察，以便他對公司的發展現狀有充分地了解。
如果他是一位既有實戰經驗、又有理論素養的人，他一定能夠正確定義公司所處的發展階段，一定能夠理性地判斷出，公司將會經歷怎樣的努力和過程，才能改變現狀。
2.試探性地詢問他兩個問題，以探究他是否真正信任本公司：
⑴試探性地問他，如果因為工作需要，讓他先在一個比目標崗位級別低一級的崗位上工作一段時間，再視他的業績表現，把他提升到目標崗位上，他是否愿意？
⑵試探性地問他，在公司階段性地出現虧損時，將減發他的一部分工資，他是否能夠接受？
通常，一個真正信任公司的人，相信公司有良好發展的人，是不大計較自己暫時在什么崗位上，以及是不會計較工資多一點少一點的。一位過分在乎職位和薪酬的人，不僅他的格局是讓人存疑的，最重要的是，他可能并不真心信任你的公司，因為在不能充分信任你的公司的情況下，他更在乎自己對當下地位和利益的把握。
第3個問題：
詢問他的工作經歷，目的是分析他是否具備從事目標崗位工作所需要的經驗。
從事專業工作的時間，只是工作經驗的表象，并不一定代表真實的工作經驗。
企業在招聘關鍵崗位人才時，應該怎樣分析和判斷候選人的工作經驗呢？
1.詢問他過去所做的專業工作的核心流程。
任何崗位都有核心工作，任何工作都有流程。詢問候選人此前工作的核心流程，既可以判斷他對專業工作的熟悉程度，又可以判斷他此前所在公司在該領域的管理水平。在溝通過程中，還需要詢問和探索：在過往的工作流程的不同環節，通常有哪些人參與工作，所遵循的工作流程又是誰安排的。
2.詢問他過往的核心工作流程中涉及的工作標準。
有工作流程，不一定就有細致而有效的工作標準。詢問這一問題，可以了解候選人在過往的工作中是否經過了“標準化訓練”。如果候選人過往的工作是個人化和經驗化的，你就別太指望他到你的公司以后，能夠建立規范化的工作標準。
3.詢問他過去的核心工作流程與標準在執行過程中存在的問題。
無論候選人怎么回答，招聘者都可以對他的工作經驗做出判斷，并且可以有效地判斷他是否具備標準化的工作思維。這一點非常重要。一位從內心深處不崇尚標準化管理的候選人，你別指望他能夠幫你建立標準化管理體系；一位過分習慣于標準化管理的候選人，如果你不打算讓他來為你的公司建立標準化的管理體系，他將很可能難以適應你公司的個人化和經驗化的管理。還
4.詢問他過去的業績表現。
他可能會回答說過去的業績很好。如果他這樣回答，你需要進一步追問：業績很好的話，通常會被企業高度器重，那為什么你要離職呢？如果他回答說，業績一般或者較差，說明他是誠實的，但需要追問他為什么會業績一般或較差呢？無論他怎么回答，都可以對他的經驗、理念乃至人格特征一定程度地做出判斷。
第4個問題：
詢問他如何解決未來工作中可能出現的問題，目的是分析他在資源不足的情況下是否也能夠有效地履行責任。
任何一位優秀的人才，針對職責范圍內的工作，他一定有著系統而又清晰的思路，有著明確而又可行的工作目標和計劃。
管理崗位的候選人能不能“親自上陣殺敵”，非常關鍵。如果管理崗位的人才在必要的時刻能夠“親自上陣殺敵”，他應該是一位“真人才”；否則，他有可能是一位“偽人才”。
當候選人提出的工作思路、目標和計劃需要有更多的能人才能實現時，當候選人不愿意或沒有能力在關鍵時刻“親自上陣殺敵”時，那對他的實際任職能力是應該打一個大大的問號的；
反過來說，如果一位候選人的工作思路、目標和計劃并不依賴于“依賴其他能人”這個條件，并且他敢于拍著胸脯說“他們如果敲盤子，我就親自上”或者“我會親自做給他們看，讓他們按照我的示范來做”，那么，他很可能就是一位理想的管理人才。
第5個問題：
詢問他對于變化的看法，目的是分析他面對變化時的心態傾向
企業在招聘關鍵崗位人才時，如果只是向候選人詢問：你會怎樣看待我們將要發生的這樣那樣的變化？你100%可能聽到的是你期望中的答案。然而，殘酷的現實一再證明，在面對招聘者時，候選人“純語言”所表達的態度，其可信度并不高。
那么，怎樣才能了解到候選人對于變化的真正的想法呢，以及他們在面對變化時的心理傾向呢？
1.他過往的工作經歷中，所在的團隊和他個人的工作任務/目標先后發生過哪些變化；在發生變化的節點上，企業里的員工、團隊和他個人是怎樣面對的；其間發生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
2.他過往的工作經歷中，所在的企業、團隊和他個人的工作模式發生過哪些變化。在發生變化的節點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的，其間發生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果。那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
3.他過往的工作經歷中，所在的企業、團隊和他個人面對的組織和人事環境先后發生過哪些變化；在發生變化的節點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的；其間發生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
通過以上巧妙地探詢，基本上可以對一位候選人經歷過的變化、以及在面對變化時的習慣性態度做出判斷。一般而言，如果一個人在過去的時間里，能夠以正確的心態應對工作中的各種變化，那么他未來也有可能這么做。
關鍵人才招聘涉及復雜的問題和知識，HR需要在面試過程中更加注重細節，以上5個問題期待對你有用。我想順便提醒大家的是：即便你找到了合適的人才，把他招進公司之后，招聘工作其實并沒有結束，因為如果他不能在一個可以容忍的時間內融入你的公司、打開工作局面，你們雙方很可能很快會不歡而散，當這種情況不幸發生時，意味著你前期的招聘工作是失敗的，也意味著你企業直接、間接和隱性成本的巨大損失。
