在當今能源緊缺時代，能源企業似乎是衣食無憂、等客上門，無需考慮太多。但事實上，由于能源企業大多具有業務投資建設時間長、投資額度大、同時投資回收期長等特點，深受諸多風險因素影響；加之能源企業下屬會有諸多的業務線或產品線，不同業務線或產品線組合導致的風險共振效果不同，因此對于致力于長遠發展的能源企業而言，風險管理必須提上日程，而不僅僅表現在口號上。

　　然而，能源緊缺、迫切的市場需求帶給企業高管們的更多是對于凈現金流的興奮想象，這必然造成決策者思維上的死結，即：一是缺乏動態前瞻性考慮，僅只從靜態的角度看問題；二是缺乏風險意識，僅假設萬事皆如預期那樣。在正略鈞策的咨詢實踐過程中，我們發現這樣的思維充溢著能源企業內部大大小小的會議、討論，以及各式各樣的文件和報告中，并且大家對處身于這樣的氛圍中感到很坦然。遺憾的是，由于風險的存在，能源企業預期的凈現金流和真實的凈現金流是不對等的（見圖1）。

　　企業原本預期的凈現金流示意圖潛在風險影響下的凈現金流狀況示意圖

　　圖1能源企業預期的現金流和真實的現金流對比

　　事實上，企業凈現金流背后所隱含的是企業價值的判斷，而對風險進行管理實質上正是價值導向的管理，它能夠幫助能源企業的高層明晰自身企業的潛在價值狀態，并且積極地應對風險以提升企業的真實價值。在這里首先澄清幾個簡單的誤區：一、風險管理是對可預期的潛在損失進行管理，對于突發性的、不可預期的危機事件，還需要專門的危機管理（本文后面會就此論述）；二、風險管理不是買賣保險，雖然在交納保費的前提下，保險能夠對實際發生的財產和人身損失給予補償，但是它是一種事后補償，這與風險管理的主動性、系統性以及事前管理是完全不同的。

　　在傳統的企業風險分類中，習慣將風險根據企業管理職能來進行分類，例如企業的戰略風險、財務風險、營銷（風險）等等，這樣的分類勉強能應對業務單一的企業；但是對于業務線較多的能源企業而言是不夠的，因為國內能源企業的發展現狀和趨勢是積聚在原料產地附近、并且發展多元化、一體化或二者結合等諸多業務模式。這就需要從總部對下屬事業部或業務單元管控的角度來看問題，需要從業務線或產品線組合的角度來分析風險，因此風險分類更側重于兩個層面的風險：一、企業模式或業務模式層面所面臨的風險，或業務線或產品線組合的風險；二、不同業務線或產品線自身面臨的風險。