對某些人來說，“板斧”是以去某個會議室的“傳票”的形式到來的，人力資源部的一位主管和職員正在那間會議室坐等他們的到來。對有些人來說，打擊就 是他們電子郵件收件箱中令人心驚膽戰的消息。還有人以小組為單位被告知星期一呆在家里，并讓他們打電話了解自己是否還保有工作。
裁員和解雇從來都很難達致目標，但在這樣一個雇主試圖平衡諸多相互矛盾的議題的時代，“板斧”的揮動方式則變得更加殘酷，也更加混亂了。被解雇的員工會在出門的時候順手牽羊偷竊專有資料嗎？解雇會有法律風險，甚至會引發人身危險嗎？“更友善”的方式對企業的效益有多大的影響呢？
不過人們往往問得不夠的問題是：有沒有一種解雇方式，可讓離開的人保全尊嚴，同時減少對留下的人帶來的附帶損害呢？很多管理專家認為有，他們認為，確實有更人性化的解聘方法，但人們往往不怎么采用。
“這個問題就像管理中的大部分問題一樣。”沃頓商學院管理學教授、沃頓商學院人力資源中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli） 談到。“成本很容易測算，但采用人性化的方式解聘的收益卻很難評估。”他談到。“所以，如果你是公司的財務總監——通常也是發號施令的人——你可能根本就 不會那么做。告訴他們‘這是正確的事情’并不能讓他們改弦更張。所以，一家公司在通過評估效益說服心存疑慮的財務總監方面必須相當老到，對通常對管理知之 甚少甚至一無所知的財務總監而言，采用這種說服方法不失為一個好主意。”
沃頓商學院法律研究和商業道德教授詹尼斯·R.貝爾雷斯（Janice R. Bellace）談到，金錢是一個因素，但有時候，雇主只是想盡快擺脫痛苦。“就像一起事故一樣——糟糕的事情已經發生了，我們只想盡快關門走人。但我認 為，你不能那么做。每個人都知道這件事，而且他們會念念不忘。員工的感受很糟糕，這件事會讓他們對公司產生‘卸磨殺驢’的感覺。有人在這里已經工作了10 年，可你卻像對待罪犯那么對待他們？其他員工會想到，‘這種事也會發生在我身上。’所以，他們對公司會形成不同以往的判斷。”
這也是芝加哥福特汽車公司（Ford）一間工廠發生的情形，最近，這間工廠的管理層用自動語言電話裁掉了近100名員工。有人覺得這樣的電話只是個萬圣節惡作劇，所以，他們照常去裝配廠上班，可到了那里才發現，自己的工卡已經不能用了。
敏感和自主權
最近的經濟衰退確實給雇主思考如何處理裁員問題提供了大量的機會，或許，他們可以在這一方面有所改善。然而，在勞動力市場終于顯示出不斷走強跡象的 時候，緊隨微軟公司（Microsoft）決定削減18,000位員工、惠普公司（Hewlett-Packard）10月宣布不久將削減55,000個 工作崗位之后，葛蘭素史克公司（GlaxoSmithKline）本月也宣布將解雇數百位員工。
頂級高管的解雇費有多少？以下是員工非自愿離職時每一年工作時間對應的獲得解雇費周數：
全球平均 3.48
中國 4.24
日本 4.05
荷蘭 4.02
新加坡 3.95
法國 3.90
瑞典 3.73
西班牙 3.64
德國 3.52
英國 3.51
比利時 3.50
加拿大 3.46
印度 3.38
意大利 3.36
墨西哥 3.27
巴西 3.23
美國 3.16
香港 3.10
瑞士 2.75
澳大利亞 2.69
全球的解雇政策，資料來源：睿仕管理（Right Management），2014
美國、瑞士、澳大利亞和香港的頂級高管解雇費墊底。
設在佛羅里達州科勒爾蓋布爾斯（Coral Gables）的人才管理和組織發展咨詢機構Inventive Talent Consulting的董事長金姆·E.魯伊爾（Kim E. Ruyle）談到，有關解雇的實踐在最近幾年里只發生了很少的變化，其中既有企業更敏感的例證，也有更殘酷的例證。
“看起來好像變得更極端了，而且是在向好壞兩個極端發展。”他談到。“我想說的是，當你解聘員工的時候不必走得那么遠，不必用人們以前幾乎沒聽說過的電子郵件方式，可現在，你經常能聽人們說到這種方式了。另一方面，人力資源管理領域已經形成了一種共識，那就是：緩解這個問題的途徑是增加透明度，并盡可能提供自主權。”
魯伊爾補充談到，如果員工知道裁員即將到來，那么，公司可以就為什么要裁員進行解釋。“在某些情況下，組織為團隊賦能不只是讓他們做出聘用決策，而且要更進一步，如果你必須縮減員工數量，可以讓團隊集體決定他們是否會轉而采用每人工作時間更短的方式。”他談到。
魯伊爾談到，被解聘的員工會感到很無助，而在他們即將離去的時候給他們提供某些選擇，則是一條讓他們恢復自我控制力并減輕壓力的途徑。“即便他們得到了公司將在未來90天內裁員10%的信息，你也可以為他們提供被裁員后的三種選擇，只是給人們某些選擇，就能大大減輕他們的壓力。”魯伊爾補充談到，可以為員工提供如何接收解雇費和福利的選擇，離職時間的選擇，以及轉職就業服務的選擇。“組織為人們提供的任何選擇，都要讓人們更容易接受。”
尋找工會標簽
多年前，很多雇主經常采用更富人性化的方式解聘員工，但那些實踐往往是由工會合同規定的，但工會已日漸式微。舉例來說，“買斷”（buyouts）常常可以緩解沖擊，這種方式在有些行業依然在使用。員工通常可以獲得幾個月的薪酬外加福利，薪酬及福利的水平基于他們的供職年限確定。而在某些情況下，雇主則有權拒絕員工的“買斷”申請，公司擁有想讓誰留下、想讓誰離職的權利。
奧巴馬總統依然在說服國會通過《雇員自由選擇法案》（Employee Free Choice Act），這個法案也被稱為“Card-Check”法案，該法案可讓工會更容易組織起來，但是，這項法案反復受到共和黨立法委員的阻撓，看起來不太可能 很快成為正式法律。與此同時，工會的成長前景同樣堪憂，這就意味著即使不是遙遙無期，但在相當一段時間之內，包括阻止解雇條款的集體勞資合同都不太可能在美國再次普及開來。
要想看到更友善的裁員實踐，去海外吧
在各種法規對雇主如何裁員和解聘有強制性規定的國家，員工往往更占上風。在日本和法國，公司必須遭受幾個季度的經濟損失之后，才能獲準訴諸裁員手段。在荷蘭、哥倫比亞和中國，企業大幅裁員之前必須獲得政府的核準。
自二戰以后，就解雇程序如何運作的規定，德國擁有一套嚴格的法規體系和判例法。這個國家的法規與美國最普遍的情況形成了鮮明的對比：（美國采用的是）“自由雇用”（at-will employment）原則——這個典型的“奧威爾式”（Orwellian）短語中的“自由”只是雇主的自由，他們根本無需什么充分的理由就可以解雇任何人。與之相反的是，德國的工人簽訂的合同清楚說明了在什么情況下可以解雇他們。解雇費延續的時間從四周到七個月不等，其長短取決于員工在公司供職的時間，此外，員工被解雇之前，公司必須證實他們有嚴重不良行為。
當公司停業時，裁員是不言自明的，“但對決定裁減員工的雇主來說，這個過程要復雜得多，而且也更具風險。”在法蘭克福執業的律師霍爾格·托馬斯 （Holger Thomas）談到，他是WilmerHale律師事務所德國分支機構就業和勞動力部門的負責人。公司不能自由選擇解雇誰，他們的決定必須以員工供職時間的長短、年齡、員工是否供養孩子以及員工是否有嚴重傷殘等條件確定。
“績效標準并不在這個選擇過程之中。”托馬斯談到。解雇決定必須獲得一個名為“勞資協議會”（works council）的內部勞動管理委員會的核準。“如果委員會不同意解雇決定，雇主就不能發出解雇通知。”
不同意解雇決定的員工可以向法庭申訴，要求推翻這一決定。托馬斯談到：“如果雇主決定解雇員工，他就必須有充分的理由，而且必須考慮到自己的理由何在，因為他必須面對在勞動法庭上輸了官司后的高風險，如果他輸了官司，他就必須讓員工恢復原職，其代價往往是高昂的。我們在這里確實沒看到過多少雇主沒有任何理由就解雇員工的例子。”
“這是一種更人性化的裁員方式。它迫使公司思考（解雇員工）產生的影響。”沃頓商學院管理學教授馬修·比德維爾（Matthew Bidwell）補充談到。“這種方式并不意味著你不能裁員，而是要以保全人們尊嚴的方式裁員，我覺得這是一種通情達理的方式。”
設在法蘭克福的澤勒-賽弗特律師事務所（Zeller & Seyfert）合伙人克里斯蒂安·亨德里克·澤勒（Christian Hendrik Zeller）談到，在德國，企業界認為這些法規是“必要之惡”（necessary evil）。
“在我個人看來，大部分擁有10位員工以上的公司都能接受德國勞動法規的制約，因為……他們知道，這些不利因素可以從目前的某些區位優勢上得到補償，比如，受過良好教育的員工，員工隊伍中良好的內部組織，穩定的勞動力市場以及良好的基礎設施等。”澤勒談到。“我認為，大部分在德國運營的企業都知道，這是一個微妙的事情，如果其他因素——比如良好的教育和良好的基礎設施——能減少由解雇保護等政府法規造成的高昂成本，一個組織就能承擔較高的社會效益成本。”
如果沒有法律要求，德國的企業界還會繼續提供這些保障措施嗎？“可能會，因為德國還有一種喜歡穩定結構的文化偏好。”澤勒談到。“不過如果這些保護|法規不是強制性的，我就不能確定公司是否還會提供同樣水平的員工保障了。”
與之相比，美國的《員工調整和再培訓通知法案》（Adjustment and Retraining Notification Act，簡稱WARN）也要求擁有100名或更多員工的雇主，提前60天發布工廠關閉或者大幅裁員的消息。但是，《員工調整和再培訓通知法案》既沒有歐洲勞動法案的廣度，也沒有歐洲勞動法案的威力。貝爾雷斯談到：“在金融危機期間，有這樣幾個例子，被解雇的人后來才意識到應該提前收到解雇通知，因為在銀行業，他們從來都沒有關注過這些法規。”
睿仕管理（Right Management）2008年的一項研究表明，這些法規和文化差異產生的一個結果是，除去員工水平或供職年限等因素后，平均而言，美國員工的解雇補償金情況在29個工業化國家中是最糟糕的。
考慮過多的風險
除了利他主義以外，雇主也有很好的理由更好地對待即將被解雇的員工——不妨從不要“燒毀橋梁”開始。“你可能聽說過不少這樣的故事：有些組織解雇員工之后，又把他們以顧問的名義請了回來——這些例證傳達出的信息是：‘我們當時確實欠考慮。’”比德維爾談到。此外，“我認為，對有幸留下來的員工來說，看到公司的這種行為，一定會頗感震撼。如果你和在一輪大裁員中被解雇的員工交流，你會發現，一年以后，他們還無法從心理創傷中恢復過來，依然心灰意冷，這是非常有破壞性的策略。”
貝爾雷斯談到，這種策略的代價也是高昂的。“如果你覺得自己對公司全心全意，愿意為公司額外付出，”可公司并不尊敬離開的員工，就會產生負面后果。“人們無法給這種策略貼上價簽，但公司總歸是要付出代價的。”她談到。
就對即將離去的員工不那么人性化的問題，雇主談到的一個最常見的理由就是成本：給付的解雇費和轉職就業服務數額會積少成多。不過恐懼也是一個因素。“我覺得，很多工作最后都交給律師來做（就是這個原因）。”比德維爾談到。“我們非常擔心遭到起訴，擔心我們在解雇員工時采用的政策，這些政策在執行時沒有什么例外，最終會對每個人都造成傷害。”
雇主同樣有理由擔心專有資料會和離去的員工一起離開公司辦公地。在2009年對945位被解雇的員工——裁員或辭職——進行的一項調查表明，59%的人承認偷取了公司資料。不過他們受到什么樣的待遇很重要，波耐蒙研究所（Ponemon Institute）在名為“工作不保=資料不保”（Jobs at Risk = Data at Risk）的報告中指出：在對雇主有負|面評價的人中，61%的人稱，他們偷竊過資料，而在對公司有正面評價的人中，只有26%的人這么做。
暴力也是一個令人關切因素。不過很多人談到，最近在阿拉巴馬州發生的事件是極其罕見的，在這起事件中，UPS一位遭解雇的員工殺害了兩個人并自|殺身亡。
“有時候，我們常常會忽略的是，新聞報道的是極端事件，而不是常態。”貝爾雷斯談到。作為一位律師，她談到：“有時候，律師的建議是基于最糟糕的情況提出的，他們的意思并不是說：‘你解雇的人訴諸暴|力或者破壞的可能性有多大呢？’我認為，在美國確實有這個傾向。”
離當時的勞工部長羅伯特·里奇（Robert Reich）呼吁更人性化地對待被裁掉的員工已經過去了近20年。“真正的問題是如何裁員，而不是是否要裁員。”他談到。“那些通過‘買斷’裁員，以及通過幫助員工找到新工作、為他們提供轉職就業服務等方式減員的公司，比那些只是‘揮動板斧’的公司可獲得更好的認同。（他們）讓那些留下來的員工保持對公司忠誠的可能性也更大。在任何企業中，信任都是最寶貴同時也是最脆弱的資產。所以，從長期來看，以人性化的方式裁員是對公司更有益的策略。”
可這一方面并沒有發生多少變化。為什么呢？“首先，對企業高層來說，這么做的財務回報并不清楚，尤其值得一提的是，因為他們對這么做的回報感到懷疑。”卡普利談到。“考慮到每個咨詢機構都聲稱自己推薦的策略會給企業帶來回報，他們的懷疑并非沒有道理。其次，就員工關系而言，即便有說服力的例證證明更好的策略會給企業帶來回報，可大部分公司都只關心留下來的其他人的工作會怎么樣。要想在這個方面有所改變，還需要幾家知名公司另辟蹊徑做出榜樣。”
