隨著社會的發展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅在是為了生存，特別是針對于知識型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。如何通過事情讓員工獲得成就感呢？首先，要了解有哪些方式可以使員工獲得成就感，才能針對性的進行激勵。成就感的形成通常分以下幾個方面：
1、工作帶來成就感：我們要相信工作本身就具有激勵的力量，為了更好地調動員工的積極性，在工作設計的時候使工作的內容豐富化和擴大化，并給員工創造一個好的環境，讓員工在工作中實現自我滿足。比如，干一件非常有挑戰性的事情或他從來沒有做過的事情。
2、信任帶來成就感：有人說過，信任是人與人的之間交往的潤滑劑，上級要對下級展示一種充分的信任，才能加速他自信心的爆發。明確一個觀點，一個人的自信要比努力更為重要。作為老板或上司，要明白，無論如何都不能流露出任何不信任的信號給到下屬；對于員工所犯的錯誤，要給予支持與方法。只有這樣，員工才能真正感受到信任，才能產生團隊感。
3、榜樣帶來成就感：有人說，榜樣是人類文明進步的基因，我國自古就懂得利用榜樣來進行宣傳與教育，通過樹立榜樣激發其他人向榜樣看齊，向榜樣學習。一個人一旦成為了榜樣，那么他的行為就必定帶動一群人。比如，我們在企業里每年、每季、每月都會評比優秀員工，通過優秀員工，讓其他的員工向他們學習，雖然這個辦法有點老，但實用性卻很強。
4、榮譽帶來成就感：記得在一個中型企業做管理變革的時候，企業里面就有著一個良好的傳統，經常會把一些改善動作或方法以人的名字進行命名。從動機上看，這是對員工的一種肯定，這也是一種光榮，另外，企業當中可以以公司的名義為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，代表公司對員工工作的認可，也讓員工知道自己是優秀的。當然，榮譽激勵不僅僅是個人，在榮譽激勵當中，集體是不可以忽視的，集體榮譽比個人榮譽更為重要。更能培養大家對企業的凝聚力。
我們在工作當中常用的激勵手法還有很多種，下面也將結合澤亞企管在變革過程中的實際操作進行分享：
1、前面講到過針對于基層員工，首先考慮的應該是一種物質激勵，這也是根據馬斯洛提出人的五大需求規律所考慮的。在物質激勵上，雖然可以滿足員工的需求，但是單純的通過物質激勵也存在較大的缺陷。物質激勵常用的手法是，提高薪資標準、為員工購買社保、崗位津貼、及有薪假期等。
2、通過教育、培訓、開發等人力資源手段的提升，來滿足員工學習和進步的培訓激勵。比如，企業開展的各種技能、專業知識的培訓，外出學習、深造等，在培訓過程中，使得員工的知識、觀念，技能等等以全面的提升和改善，此時，員工在不斷進步的過程中，培訓了對企業的忠誠度。
3、每個員工都有參與管理的愿望和要求，這與馬斯洛理論人類需求的自我實現相符合，在管理變革當中，經常會創造并提供一切機會讓員工參與管理，以調動他們的工作積極性，通過參與，提高員工對企業的歸屬感，認同感，并不斷滿意員工自我價值實現的需要。比如，企業的民主生活會、合理化建議、攻關活動、PK活動、一日班長制等活動，都是為了使員工投入進來，使之不被邊緣化。
4、除了在具體的事情上對工員工進行激勵外，情感不能被忽視，在企業當中要通過建立一些情場來加強與員工的感情溝通，使員工始終保持良好的情緒，只有員工有良好的情緒才能發揮出更大的熱情，倘若一個對企業都有仇視的人，視問如何能更好的工作。因為，對員工的情感激勵顯得尤為重要。它主要的表現形式有總經理見面會、員工生日晚會、娛樂活動、員工福利基金會等，以此來進行情感管理，達到激勵的作用。情感激勵不是說實行人情化管理，并不是說要拋棄流程制度化管理，而是強調管理必須注意東方人特有的溫情，真正關心每一個員工，尊重他們的人格。
以上講述了通過哪些方面調動員工的積極性，在接下來的內容中，將對于激勵中的誤區進行一個簡單的概括。
通過實際調研發現，企業在激勵的認識上不夠，普遍存在以下幾個誤區：
1、只重結果，不重過程：一些老板往往只注重員工的業績，比如是否完成了工作，是否按照標準去執行，但是對于員工的工作態度，內心想法，有無積極性等都不太關注，在制度化管理的基礎之上忽視激勵，變得太死板，也就是說，在管理過程中，不能只重結果，還需要關注過程，在過程的關注中即幫到了員工，也使員工達到了工作業績。達到雙贏的效果。
2、把獎勵當成激勵：在某項目中，總經辦主任說出激勵不就是獎勵的話，讓老師實在另眼相看，激勵并不是這位主任所說的這樣發發獎金、送個紅包、買件禮品這么簡單。在激勵過程中，不能只片面的考慮正面的獎勵措施，忽視約束和懲罰措施。當然，在約束和懲罰的執行上，需要有共同的認知，并堅持下去。,3、重物質、輕精神：當你給某些管理人員獎勵的時候，我們相信他的工作成績是有目共睹的，這個時候，不能單單給到他物質上的獎勵，如果只是一味奉行物質至上的原則是大錯特錯。因為一味重視物質獎勵，那么極易容易刺激某些人的“物欲”，不利于培養企業的榮譽感，甚至會引起人們的抵觸情緒。
4、大鍋飯式的激勵：干好干壞一個樣，干多干少一個樣，到月底大家照拿工資，這種現象不是沒有，我在國內某著名通訊設備公司進行管理變革時，就發現內部的管理模式和80年代的國有企業差不多，都是按照職稱、級別發工資與獎金，雖然成立了績效考核，但是沒有發揮任何作用。工作之間的考評都是由部門與部門之間相互評分決定，導致管理人員根本沒有積極性，企業的效益也越來越差。
總之：對于激勵來講，錢是一項重要的激勵資源，一項不可或缺物質基礎，即沒有錢是萬萬不行的，但只有錢又是萬萬不可的，只有通過有效的物質激勵和精神激勵，才能真正調動員工的積極性，改變企業的力量不在于外部，就在于我們員工身上，只有調動了員工的積極性，發揮他們的能量，才能真正的改變企業。
