中層管理人員萬歲。這一從事幕后工作的獨特群體經常被高層領導所忽視，他們的人數占美國勞動力的7.6%——約1080萬。中層管理人員是決定一家公司精氣神必不可少的中堅力量，他們在任何新產品、服務或業務平臺成功推出的過程中都起著重要的作用。他們在日常運營中的作用如此關鍵，以致麻省理工學院數字商務中心的首席研究員安德魯?麥卡菲將他們稱為“對經得起技術考驗的人群”。換言之，他們絕不可能被機器人所取代。
如今，隨著企業紛紛擯棄象征工業時代傳統的“金字塔”式管理架構，中層管理人員的定義以及其職責都正在發生轉變。技術正在讓長期以來的層級結構變得扁平化，這種結構便于識別屬于各功能區的客戶以及正在企業內推行新方案的群體。如今，除了連接人員和信息所需的精湛技術之外，解決問題和執行能力依然是中層管理人員必須掌握的“重要人力技能”。
中層管理人員，一個獨特的群體
在數字時代，哪些人是中層管理人員？銷售總監、房地產分析師、門店經理、商品經銷經理、客服主管和總經理。這些人處于副總裁和直接面對顧客的員工之間，他們的作用常常受到忽視。他們的角色一直是“做”和“執行”企業高層制定的計劃和策略。但他們也被要求發展新的技能并與多個團隊的同事進行協調，因而他們善于協作和溝通。中層管理人員代表各企業必不可少的一部分，踐行著高層的策略。安永全球有限公司（前安永會計師事務所）首席人才發展官艾莉森?胡克指出，“沒有他們的響應性，企業便會分崩離析。”
中層管理人員通常負責監督企業流程并監管人員，在過去幾年中他們見證了企業員工隊伍的縮減。由于站在管理第一線，相比其他級別的管理人員，中層管理人員受大蕭條造成的裁員較少，但與其他群體相比，他們對工作的投入度卻下降更多。一家餐飲服務企業的工程師評論道，中層管理人員的“工作比過去復雜得多”，他們需要監督技術流程、進行數據分析并提高工作效率。
讓中層管理人員成為變革的推動者
一直被動執行而非“創新思考”的一個群體能否影響企業的創新？是否應要求中層管理人員進行創新？答案是肯定的。如果中層人員與創新過程脫節，那么他們獲得的晉升機會也會較少，這樣也會增加“轉投”對手企業麾下的風險，還會導致客戶需求增加時的組織靈活性下降。
因此，中層管理人員不應只被視為干活的人，以下是鼓勵中層人員為企業創新的三種方式。
1. 要把中層管理人員視為在企業內建立技術影響力的關鍵群體。如今，要求員工參與創新意味著為其提供連接企業內外的技術平臺，同時也意味著訓練其使用提高工作效率的技術工具。例如，思科的員工均可以使用公司的思科網真系統，他們可以使用高端的觸摸屏安排跨時區的討論，對會議時間提出要求，輕松邀請高層領導或外部資源（如供應商或客戶）加入。這使得員工可以借助技術進行更深入的協作和豐富的對話。企業還可以推動使用簡化記錄或減少紙面工作的應用程序。通過鼓勵技術使用，企業能保持跟上技術的節拍，并鼓勵中層管理人員更好地引導數據和交流，這些都有利于創新。
2. 通過重視學習能力而非僅激勵效率，來重塑企業的中層人員。對中層管理人員來說，“處于中間位置”已不再意味著職責一成不變。該群體因為協作和聯系而蓬勃發展，他們結合專業知識和人際能力解決危機。因此，公司可以重塑中層人員，令這類崗位成為經理人可以在合作中學習的位置。激勵中層管理人員提出競爭對手問不出的新問題，而非發展只會埋頭苦干的員工。例如，為了確保其管理人員在日新月異的行業內保持參與和開拓新思維，梅西百貨利用模擬項目幫助這個群體設想日常決策、甚至人才發展中會出現的各種新問題。中層員工通過模擬項目可以想象新的客戶情況，使其思維超越現有工作任務。鍛煉提出新問題的思考能力可以使中層管理人員隨時做好學習的準備，而非只是一味執行任務。
3. 為中層管理人員提供機會，為迎接“顛覆”做好準備。在談及全球創新趨勢調查的最新發現時，美國通用電氣首席營銷官康貝絲表示，公司需要更大膽地幫助各級領導者應對其日益復雜的角色。康貝絲認為，今天的員工需要做好迎接“顛覆”的準備。他們不能滿足于接受現有的業務結構或流程。他們需要提出產生碰撞的看法，來改變自己的工作大環境。例如，一家全球房地產投資公司要求員工找出影響企業經營效率的諸多問題，并加以解決。該公司積極地為幾十名中層管理人員提供協作技能方面的培訓，并為顛覆性思維提供許可和空間。這些管理人員并未囿于現有的任務型解決方案，而是不斷拓寬思路。在高層領導的鼓勵下，中層管理人員摒棄了“只要完成任務”的心態，跨部門協作，突破束縛，獲取新資源。自此，新想法層出不窮。激勵中層管理人員展開新對話，增強他們的信心，讓他們敢于向高層領導諫言，提出顛覆性的想法。
我們總認為改變要么自上而下，要么自下而上。但弗吉尼亞大學教授和文化高等研究院執行理事詹姆斯?戴維森?亨特表示，成功調動企業的中層人員才會真正激發改變。通過調動中層人員，領導者可以持久地改變思維和行為。當自上而中地進行改變時，企業的創新勢頭便達到了最大。
切勿只設計高層領導參與的創新策略。思考一下如何讓中層人員成為帶來創新和改變的新銳資源。 中層管理人員萬歲。這一從事幕后工作的獨特群體經常被高層領導所忽視，他們的人數占美國勞動力的7.6%——約1080萬。中層管理人員是決定一家公司精氣神必不可少的中堅力量，他們在任何新產品、服務或業務平臺成功推出的過程中都起著重要的作用。他們在日常運營中的作用如此關鍵，以致麻省理工學院數字商務中心的首席研究員安德魯?麥卡菲將他們稱為“對經得起技術考驗的人群”。換言之，他們絕不可能被機器人所取代。
如今，隨著企業紛紛擯棄象征工業時代傳統的“金字塔”式管理架構，中層管理人員的定義以及其職責都正在發生轉變。技術正在讓長期以來的層級結構變得扁平化，這種結構便于識別屬于各功能區的客戶以及正在企業內推行新方案的群體。如今，除了連接人員和信息所需的精湛技術之外，解決問題和執行能力依然是中層管理人員必須掌握的“重要人力技能”。
中層管理人員，一個獨特的群體
在數字時代，哪些人是中層管理人員？銷售總監、房地產分析師、門店經理、商品經銷經理、客服主管和總經理。這些人處于副總裁和直接面對顧客的員工之間，他們的作用常常受到忽視。他們的角色一直是“做”和“執行”企業高層制定的計劃和策略。但他們也被要求發展新的技能并與多個團隊的同事進行協調，因而他們善于協作和溝通。中層管理人員代表各企業必不可少的一部分，踐行著高層的策略。安永全球有限公司（前安永會計師事務所）首席人才發展官艾莉森?胡克指出，“沒有他們的響應性，企業便會分崩離析。”
中層管理人員通常負責監督企業流程并監管人員，在過去幾年中他們見證了企業員工隊伍的縮減。由于站在管理第一線，相比其他級別的管理人員，中層管理人員受大蕭條造成的裁員較少，但與其他群體相比，他們對工作的投入度卻下降更多。一家餐飲服務企業的工程師評論道，中層管理人員的“工作比過去復雜得多”，他們需要監督技術流程、進行數據分析并提高工作效率。
讓中層管理人員成為變革的推動者
一直被動執行而非“創新思考”的一個群體能否影響企業的創新？是否應要求中層管理人員進行創新？答案是肯定的。如果中層人員與創新過程脫節，那么他們獲得的晉升機會也會較少，這樣也會增加“轉投”對手企業麾下的風險，還會導致客戶需求增加時的組織靈活性下降。
因此，中層管理人員不應只被視為干活的人，以下是鼓勵中層人員為企業創新的三種方式。
1. 要把中層管理人員視為在企業內建立技術影響力的關鍵群體。如今，要求員工參與創新意味著為其提供連接企業內外的技術平臺，同時也意味著訓練其使用提高工作效率的技術工具。例如，思科的員工均可以使用公司的思科網真系統，他們可以使用高端的觸摸屏安排跨時區的討論，對會議時間提出要求，輕松邀請高層領導或外部資源（如供應商或客戶）加入。這使得員工可以借助技術進行更深入的協作和豐富的對話。企業還可以推動使用簡化記錄或減少紙面工作的應用程序。通過鼓勵技術使用，企業能保持跟上技術的節拍，并鼓勵中層管理人員更好地引導數據和交流，這些都有利于創新。
2. 通過重視學習能力而非僅激勵效率，來重塑企業的中層人員。對中層管理人員來說，“處于中間位置”已不再意味著職責一成不變。該群體因為協作和聯系而蓬勃發展，他們結合專業知識和人際能力解決危機。因此，公司可以重塑中層人員，令這類崗位成為經理人可以在合作中學習的位置。激勵中層管理人員提出競爭對手問不出的新問題，而非發展只會埋頭苦干的員工。例如，為了確保其管理人員在日新月異的行業內保持參與和開拓新思維，梅西百貨利用模擬項目幫助這個群體設想日常決策、甚至人才發展中會出現的各種新問題。中層員工通過模擬項目可以想象新的客戶情況，使其思維超越現有工作任務。鍛煉提出新問題的思考能力可以使中層管理人員隨時做好學習的準備，而非只是一味執行任務。
3. 為中層管理人員提供機會，為迎接“顛覆”做好準備。在談及全球創新趨勢調查的最新發現時，美國通用電氣首席營銷官康貝絲表示，公司需要更大膽地幫助各級領導者應對其日益復雜的角色。康貝絲認為，今天的員工需要做好迎接“顛覆”的準備。他們不能滿足于接受現有的業務結構或流程。他們需要提出產生碰撞的看法，來改變自己的工作大環境。例如，一家全球房地產投資公司要求員工找出影響企業經營效率的諸多問題，并加以解決。該公司積極地為幾十名中層管理人員提供協作技能方面的培訓，并為顛覆性思維提供許可和空間。這些管理人員并未囿于現有的任務型解決方案，而是不斷拓寬思路。在高層領導的鼓勵下，中層管理人員摒棄了“只要完成任務”的心態，跨部門協作，突破束縛，獲取新資源。自此，新想法層出不窮。激勵中層管理人員展開新對話，增強他們的信心，讓他們敢于向高層領導諫言，提出顛覆性的想法。
我們總認為改變要么自上而下，要么自下而上。但弗吉尼亞大學教授和文化高等研究院執行理事詹姆斯?戴維森?亨特表示，成功調動企業的中層人員才會真正激發改變。通過調動中層人員，領導者可以持久地改變思維和行為。當自上而中地進行改變時，企業的創新勢頭便達到了最大。
切勿只設計高層領導參與的創新策略。思考一下如何讓中層人員成為帶來創新和改變的新銳資源。
