HRBP已經成為國內人力資源領域的熱門話題。從各企業招聘HRBP的需求來看，企業已經意識到HRBP的重要性。
的確，人力資源想要在組織中有穩固的地位和更為長遠的發展，就必須尋求一種方式能將自身的專業價值轉化為組織的使用價值。而在這眾多的方式中，成為企業業務合作伙伴成為當前主流的趨勢。
但是，面對這樣的一個轉型，HR BP其實也有很多的困惑，怎么轉？有沒有成熟的模型可以參考？HR BP如何發揮作用，還是只是變了名稱而已？不懂業務HR BP，如何幫助業務？如何將自身的價值轉化為使用價值？
在這種情況下，需要HR BP踏踏實實地在探索中求發展，發揮HR BP的智慧。同時，筆者也從HR BP的定位、HR BP的3D支撐體系、實際應用案例及對HR BP實施的建議等四個方面，對HR BP的有效落地進行了初步探討。
一、“我愿意蹲下來，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位
HR Business Partner（HR BP）應該是怎樣的角色？目前企業中的HR BP在業務部門面前，更多是從屬角色，從事的多是事務性工作，HR BP不了解業務，更不了解戰略。
然而，很多HR BP，不甘于這樣的從屬角色，內心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰略，編撰制度，為決策提供。
可現實是，“軍師”的謀慮與智慧無法在企業中有效發揮，無法將人力資源的專業價值轉化為企業急需的使用價值。
無奈之余，筆者曾聽到一位HR BP這樣抱怨業務部門：“他們，都不專業！”殊不知，在業務部門的眼里，這種和業務已經分離的“專業”究竟能有多少價值呢？想做好HR BP，我們得先客觀地認識自己的“定位”。
從字面上理解：HR Business Partner，體現了其涵蓋的三重角色。首先，HR BP是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經驗的管理人才。能以實踐為基礎，去理解人力資源各個模塊。
筆者認為一個優秀的HRBP能夠將人力資源知識、技能、案例柔碎了咽下去，變成實戰經驗吐出來。
其次，要理解業務。本來想用“了解”這個詞，但是想想，還是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前經濟不景氣的大環境下，生意不那么好做，各行各業都有著自己的困境，各位老板、業務經理也都有著自己的壓力。
華為從前的企業內刊中有個模塊“知心大姐”，專門傾聽員工的煩惱。老板、業務經理又何嘗不需要這樣一位知心大姐呢？
也許， HR BP們，應放下身段，用心去體會業務，分擔他們的喜悅，也感同身受他們的焦慮。
最后，在建立了信任的基礎上，HR BP更是合作伙伴。筆者所在的咨詢行業，管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。
HR BP要能夠幫助業務分析組織與人才發展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業務做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發展提供寶貴經驗。
二、“HRBP的前世今生”——HRBP產生的原因及3D支撐體系
企業人力資源部大多按照職能塊劃分團隊，（例如招聘、薪酬、培訓），各模塊進行制度、流程、規范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。
推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現制度文件被掛在墻上，時間久了掉在地上，難以有效執行的情況。在這種背景下，業務領導總覺得人力資源政策缺乏對一線業務的理解和靈活性。事實上，這種傳統的HR運作模式阻礙了HR價值的創造。
要實現HR增值，可以向業務營銷學習，快速反應，專業化分工，定制化服務。這就涉及到對HR的組織重新設計的問題，就是將HR的角色一分為三。這種運行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。
這就是由IBM商業研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務模式（如圖）。“三角形”人力資源服務模式的三個角色分別是：人力資源業務伙伴（HR BP），人力資源專業部門專家（HR COE）（center of expertise）和共享服務中心HR SSC （HR shared service center）。
“三角形”人力資源管理服務模式服務于客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：
1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。
2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具。
3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化，第2類客戶介于二者之間。
同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP角色應運而生。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務和HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。
HR COE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。
因此，這就出現了HR SSC （HR shared service center）。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HR BP和HR COE從事務性工作解脫出來。
HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。
角色一分為三后，三者的使命分別如下：
HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題。
HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HR BP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性。
HR SSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這三個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。
三、以“組織人才盤點”項目為例，向聯想的HR BP學習
聯想的HR BP確實發揮了很大的作用，根據聯想集團人力資源高級總監宋潔的描述，在聯想，HR跟業務之間是伙伴關系。HR BP去了解業務的需求、業務的策略，然后通過HR BP的專業知識、專業能力，或者整合職能團隊的支持，給業務提供HR 的解決方案，實現戰略目標。
舉個具體的例子，“組織人才盤點”是聯想做得非常好的一個項目，這也是HR BP助力業務發展的典型例子。聯想HR BP做組織人才盤點的時候，首先要了解業務的策略是怎樣的，從業務策略出發制定人力資源戰略。
然后再來看看現有的組織、人才是否能夠滿足業務策略的需求。通常聯想HR BP會先對現有的組織結構進行盤點，看它能不能支撐戰略實施，如果不能支撐，需要做哪些調整。
然后是對人才進行盤點，組織現有的人才是怎樣的？人才的儲備是怎樣的？要支持這樣的一個業務戰略，現有的人才是不是足夠的？還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位？聯想需要的這些人才和能力，是自己培養還是外部招聘，還是通過資源整合？
最后聯想HR BP關注繼任者計劃，保證公司的關鍵崗位都有短期和中長期的繼任人選，聯想HR BP對繼任者也有針對性的培養計劃。這是HR BP 與業務管理者一起完成的，業務領導是owner，HR BP是facilitator、consultant和process owner.這些組織和人才盤點的策略得到了管理層上下一致的認可之后，聯想HR BP就會在接下來的時間真正落實到行動上。
在組織方面，聯想HR BP會在什么時間做哪些調整。在人才方面，哪些人需要發展，哪些人可能要調換，要引進哪些人，或者培養哪些技能，這些都會有相應的責任人。
所以，聯想每年業務策略完成和組織人才盤點之后，新財年伊始一般都會有一個組織調整，這就是組織人才盤點的一個結果。
現在聯想對HR BP的勝任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念與能力的培養已經深入人心，HR BP除了了解業務，還要外視，了解外部行業的發展和客戶的需求，明確外部條件變化對內部組織和人才發展提出的挑戰與機會。
人力資源戰略本身就是業務戰略的核心組成部分，HR BP本身也是業務管理者，管理的是公司最寶貴的資源——人才。HR BP其實與業務是完全融合在一起的。
四、“把支部建在連隊上”——阿里巴巴的中國特色：政委體系
基礎職能建設和政委體系是阿里巴巴人力資源發展的兩個重要階段。基礎職能建設重點在于搭建一套能夠促進阿里巴巴發展的基礎管理框架，包括薪酬體系、績效考核體系、人員培養發展體系。政委體系，則吸收了“把支部建在連隊上”的戰略思想。
毛|澤|東在總結井岡山斗爭經驗時深刻指出：“紅軍所以艱難奮戰而不潰散，支部建在連上是一個重要原因。” 政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。
阿里巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任。按照馬云的說法，他們就是各個部門的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大話語權和決策權。準確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。
政委是業務的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。總監以上是一個位置配一個政委，覆蓋總監的管轄范圍，之下則是幾個部門共享一個政委。
打造政委體系的第一個步驟就是定位。
遵照政委體系的管理規則，政委與業務主管的關系不能是一團和氣，而是一種作用力與反作用力的關系。政委是站在1號人物對立的立場，形成這個組織最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。
之所以要讓政委扮演反對派的角色，是因為快速成長中的阿里巴巴，每一塊業務發展速度都太快，但并不是都很成熟，這時，通過政委的不斷提問和質疑，就能督促他們從更多維度思考管理問題，彌補管理經驗的不足，在一定程度上降低決策風險。
HR政委可以幫助業務經理做很多事情，比如，推動業務經理與下屬之間的信任融合，創建基于公司價值觀的部門文化，充當部門員工的心理咨詢師，幫助業務經理配備組織能力，并和業務經理一起制定員工薪資等。
政委從最基礎的HR工作開始，然后漸漸向上升，依照政委級別P6體系來區別政治地位。為什么這樣？
因為HR必須心智成熟、社會經驗豐富，不需要有多么世故跟圓滑，但需要知道這個世界不單有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在這個時機上是好的，“黑”也不是這個時機上最差的，需要HR對很多問題有一個全面的認識，然后選擇最佳路徑，推進事情的進展。
此外，政委日常的工作中，大量時間參與業績評價，主要是看高層怎么管理和輔導下屬，看一個總監怎么反饋個人和團隊的問題，哪里需要更好，哪里需要幫助，形式是談話。
政委大部分時間要談話，要進入這些重要的場景里觀察、跟進和反饋。最后，政委選擇相應的員工談話，他們要找出員工中的TOP5，還必須讓一些人離開組織。政委參與業務方向決策、組織架構調整、核心人員任用和重點任務部署。
五、“幫助HR轉型”——給企業實施HRBP的建議
一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研發現，有53%的公司認為HR BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：
1、發展HR BP的技能
如前所說，提供業務所需的解決方案需要HR BP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。
目前企業中，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HR BP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其目前的企業管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么。
這就需要系統提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。
2、幫助業務主管的做好準備
HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP，因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。
很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的空間來發揮HR BP的作用。
3、幫助HR BP從事務性工作解脫出來
HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3—5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HR BP產生挫敗感。
解決這個問題的辦法是在HR BP團隊中設立一些承擔事務性工作的初級角色，他們幫助有經驗的HR BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。
